Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XIX “Burada Kararları EGOM Verir”

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Bir restoranla ilgili bilgi edinmek istiyorsunuz, internette bir gurmenin çok güzel bir yorumunu gördünüz, ama Google Haritalar uygulamasında mekânın puanı düşük ve yüzlerce kötü yorum var ya da durum tam tersi de olabilir. Hangisine güvenirsiniz?

Bir kaynaktan bir bilgi edindiniz, Wikipedia’dan kontrol ettiniz; Wikipedia farklı yazıyor. Hangisine inanırsınız?

1906 yılında Francis Galton adındaki bir araştırmacı, bir şehir panayırında 800 insan üzerinde bir deney yapıyor. Topluluktan kesilmiş bir danadan çıkan etin ağırlığını tahmin etmelerini istiyor. Tahminler arasında absürt yüksek ve düşük rakamlar olmasına rağmen aritmetik ortalamada, 538.65 rakamına ulaşılıyor. Tartılarak bulunan gerçek değer 539.

“Kalabalığın bilgeliği” (wisdom of crowds) kavramı ilk olarak Aristo tarafından ortaya atılıyor. Arzu edenler Wikipedia’dan inceleyebilirler, niyetim burada felsefeye yapmak değil.

Şirketlerimizde ve projelerimizde sürekli bilinmezliklerle karşılaşıyoruz ve hep bir yol ayrımında yeni bir kararların eşiğindeyiz. Peki bireyler olarak ne kadar güvenilir kararlar verebiliyoruz?

Dergimizin Kasım-Aralık 2021 sayısında yer alan “Çevik Organizasyonlar” başlıklı yazımda hiyerarşi ve siloların şirketlerde nasıl bilginin erozyona uğramasına ve bozulmasına neden olduğunu ve doğru karar verilmesini nasıl engellediğini, bu nedenle kollektif aklı ortaya çıkaran çevik organizasyonlara dönüşmemiz gerektiğini yazmıştım. Bu yazıda bu konuya tekrar girmeyeceğim, hatırlamak isteyenler “Çevik Organizasyonlar” başlıklı yazımı www.insaattedarik.com.tr’de yeniden okuyabilirler.

Bu yazının amacı “Neden birlikte karar vermeliyiz?” sorusuna cevap aramak değil.

Peki ne?

Bu yazının amacı “Neden tek başımıza karar vermemeliyiz?” sorusu ile farkındalık yaratmak. Burada sosyolojik ve psikolojik kuramlardan ve araştırmalardan bahsedeceğim. Sonrasında ne kadar bilge ve ne kadar iyi niyetli olursak olalım tek başımıza verdiğimiz kararların güvenilirliğini değerlendirmeyi sizlere bırakıyorum.

Psikolojide sendromlar, yanılgılar ve yanlılıklar (tarafgirlikler) gibi başlıklar altında toplanan birçok kuram, bizlerin nasıl hatalı algı ve yargılara sürüklendiğini açıklıyor. Farkında olmadan gerçekleştirdiğimiz bu davranış modelleri bizi objektif olmaktan uzaklaştırıyor. Öncelikle belirteyim ki bütün bu yanılgılar son derece sağlıklı insan davranışları. İnsan psikolojisi, bireyin kendini iyi hissetmesi ve hayatla bağlantısını korumasını sağlamak üzere tasarlanmış. O nedenle bütün bu yanılgılar patolojik düzeye ulaşmadığı sürece son derece sağlıklı, hatta hem bireysel hem de toplumsal ruh sağlığımız açısından gerekli. Öte yandan bizim için sağlıklı olan, her zaman projemiz ve işletmemiz açısından sağlıklı olmayabilir, bunu da aklımızın bir kenarında bulundurmakta fayda var. Şimdi bu yanılgılardan birkaçına değinelim:

 “Eşsizlik yanılgısı”ndan başlayalım. Bireyler olarak herkesten farklı ve iyi olduğumuzu düşünürüz. Eğer hiyerarşide yükselmişsek ve karar yetkimiz var ise bu herkesten daha doğru kararlar vereceğimiz konusunda özgüvenimizi de besler. Kararları biz verdiğimizde de olayların kontrolümüz altında olduğunu ve başarı ihtimalinin daha yüksek olduğunu düşünürüz. Aslında bu piyango biletini kendi ellerimizle çektiğimizde büyük ikramiyeyi kazanma ihtimalimizin daha yüksek olduğunu düşünmekle aynı şey. Buna da psikolojide “Kontrol yanılgısı” adı veriliyor. Eminim bu yazıyı okuyan herkes ortalamanın üzerinde başarılıdır ve verdiği kararlarla her şeyi kontrol altında tutabilir. Şimdi, burada da size bir müjdem var: Bir grupta bir anket yapsanız: “Zekanızı, ahlakınızı, bilginizi veya başka bir özelliğinizi toplum ortalamasına göre değerlendirin” deseniz; grubun %90’ı kendisinin toplum ortalamasının üzerinde olduğu cevabını verecektir. Çünkü kendi kendimizi kendi zihinsel çerçevemiz dahilinde değerlendirebiliyoruz. Aşağılık kompleksimiz veya sağlıklı bir geribildirim mekanizması ile iyi eğitilmiş bir öz bilincimiz yoksa çoğumuz kendimizi toplum ortalamasının üzerinde görüyoruz. Biliyorum siz “gerçekten öyle olanlardasınız”, aynı ben ve bu yazıyı okuyan diğerleri gibi.

Kendi özgüvenimizi gözden geçirdikten sonra, hiyerarşide ilerleyelim:

Hiyerarşide yükselenler ve karar verme yetkisi olanlar her zaman bunu hak edenler olmayabilir. Hatta araştırmalar bunun sıklıkla tersi olabildiğini gösteriyor: Bu durum “Dunning-Kruger etkisi” olarak açıklanıyor: Çok bilenler az şey bildiklerini, az bilenler ise çok şey bildiklerini sanıyorlar. Ne bilmediklerini bilmeyenlerin sergiledikleri aşırı özgüven veya cahil cesareti hiyerarşi basamaklarını daha hızlı çıkmalarını sağlıyor. Hal böyle olunca araştırmalar hiyerarşide kararları emanet ettiğimiz kişilerin her zaman doğru kişiler olmayabileceğini gösteriyor.

Ama sizin organizasyonuz için bunun geçerli olmadığını, herkesin koltuğunu hak ettiğini kabul edelim. Elbette ki sizin kurumunuz en iyisi ve en liyakatlisi. Burada da içinde bulunduğumuz grubu benliğimizin bir parçası olarak görmemize ve diğer gruplardan iyi olduğunu düşünme eğilimimiz ortaya çıkıyor. O nedenle biz bir takımı tutuyorsak o en iyisidir ve o takımı tutanlar da bizim gibidir. Bizim tanıdığımız doktor en iyisidir. Bizim okuldan mezun olanlar en iyi mühendisler veya en iyi mimarlardır. Bu liste uzar gider ve bir işi de en iyi bizim takım yapar.

Neyse biz işletmemizin liyakate dayalı bir kadrolaşması olduğunu kabul ederek; son derece doğru insanların da yanlış kararlar verebilecekleri üzerinden devam edelim.

Karar süreçlerimizde açlık-tokluk durumumuz veya moralimizin bozuk veya iyi olmasının büyük etkisi var. Çoğumuz “Mutlu iken söz verme, üzgün isen cevap verme, öfkeliysen sakın karar verme. Yoksa üzülen sen olursun” sözünü duymuşuzdur. Tuttuğumuz takım maçı kazanmıştır ve bunun yarattığı hava ile şirkette bir anda çok iyimser kararlar verebiliriz. Veya moralimiz bozuktur, bir yakınımızla aramız bozulmuştur, bir kayıp yaşamışızdır; bu sefer de bilişsel becerilerimiz ve detaylı analiz yapma kapasitemiz düşer ve çok irdelemeden karar verip geçiştirmek isteriz. Ya da çok daha kötümser kararlar verebiliriz.

Karar vermek çok üst düzey bir bilişsel süreçtir zihnimizin tam kapasite ile motive bir şekilde çalışıyor olması gerekir. Hal böyle iken ciddi miktarda enerji harcayarak verdiğimiz kararlar bizi yorar ve günlük olarak verebileceğimiz sağlıklı karar sayısı kısıtlıdır. Bu durumda bir noktadan sonra kararların kalitesi düşebilir veya karar verme işini ertelemeye başlayabiliriz.

Gelelim kararlarda kültür etkisine; ünlü Psikolog Dr. Stephen L. Franzoi, “İnsan dünyayı kültür gözünden görür” diyor. Çevremizi algılama şeklimiz bizi bugünlere getiren hayat deneyimimize, bilinç altımıza ve kültürümüze dayanıyor. Sonuç olarak, karar alırken, verileri yorumlama şeklimiz geçmişimize, kültürümüze ve bizim bireysel risk alma kapasitemize dayanıyor. Bu nedenle çok uluslu şirketler kadrolarını mümkün olduğunca farklı milletlerden, farklı cinsiyetlerden ve farklı geçmişlerden gelen kişilerden kurmaya özen gösteriyorlar. Bunun sebebi sadece firmaların sosyal sürdürülebilirlik hedefleri değil; takımlarda “çeşitliliğin” (diversity) başarıda önemli payının olması.

Bir sorun karşısında, hepimizin bireysel olarak kültürümüzden ve geçmiş deneyimlerimizden kaynaklanan yargılarımız bulunuyor. Bizler bu yargılarımızı doğrulayacak verileri gözleme eğilimi taşıyoruz. Buna da “Doğrulama yanlılığı” (The Confirmation Bias) deniyor.  Bu bizim bilgilerimizi doğrulayan kaynaklara yönelip yanlışlayan kaynakları gözden kaçırmamıza neden oluyor. Bu bir yatırım kararında sadece bizim fikrimizi destekleyen araştırma sonuçlarına odaklanmamız olarak karşımıza çıkabilir ya da basit bir tedarikçi seçiminde bizim görüşümüzü destekleyen verilere odaklanmamız da olabilir. Bu karardan sonra sonuçları takip ederken de kendi beklentilerimizi destekleyen çıktılara odaklanırız, buna da “gözlemci beklentisi etkisi” deniyor.

Bireyler olarak, zihnimizi aynı anda birçok konuya odaklayamayız, mutlaka bir şeyi önceliklendiririz. Fazla odaklanma ise çerçeve görüşümüzü kısıtlar. Örneğin fazlası ile finansal konulara odaklandığımızda müşteri odaklılığı veya kaliteyi gözden kaçırabiliriz ya da fazlaca müşteriye odaklandığımızda finansal konuları gözden kaçırabiliriz. Bir yere dikkatli bir şekilde odaklanılması sonrasında diğer etkenlerin görüş alanından çıkması anlamına gelen bu sendrom “Tünel görüşü” olarak tanımlanıyor ve bir durumu tüm etkenleri ile değerlendirmemize engel oluyor.

Karar mekanizmalarından bahsederken “önyargı”dan bahsetmezsek olmaz. Kararlarımızı daha önceden elde ettiğimiz veriler ve geçmiş deneyimlerimiz ışığında alıyoruz. Bu duruma “erişilebilir kestirimler” diyoruz. Bu sayede kuralları belli doğada tehlikeden kaçarken ya da yiyecek ararken ip uçlarını değerlendirdik ve hayatta kaldık. Ne var ki önyargılarımız sadece şimdiye kadar eriştiğimiz veriler çerçevesinde isek doğru karar vermemizi sağlıyor. Örneğin masada baklava, pasta ve yanında da daha önce hiç görmediğimiz başka bir yiyecek var, belki bu yiyecek baklavadan da pastadan da çok daha güzel, ama biz seçim evrenini baklava ve pasta arasında kuruyoruz. Diğer yiyeceği değerlendirmeye dahi almıyoruz. Ya da daha güzeli 3 kişi iş başvurusunda bulunuyor, ikisini tanıyorsunuz ve iyi bir geçmişiniz var, diğerini tanımıyorsunuz. Öz geçmişi daha iyi olsa, iyi referansları olsa dahi kendi tanıdığınız üzerinden gidersiniz. Stratejik planlar yapılırken “erişilebilir kestirimler” konfor alanımıza takılmamızı daha konforlu alanlar aramamızı engelliyor. Sadece bildiğimiz pazarlarda çalışmamıza ve daha verimli potansiyelleri araştırmamıza veya bu konudaki verileri görmezden gelmemize neden oluyor. Çünkü “doğrulama yanlılığımız” var. Kendi inançlarımızı desteklemiyorsa zihnimiz diğer verileri dikkate almakta güçlük çekiyor.

Karar verme sorumluluğunun bir kişi üzerinde olması, kötü sonuçların ortaya çıkması sonucu ister istemez bireysel kariyer kaygılarını ve savunma mekanizmasını tetikler. Bu durum ise sistemi iyileştirecek önlemler alınması yerine tutarlılık göstermeye ve haklı olduğumuzu göstermeye çalışırız. Bunun sonucunda herkes yanlış karar verebilir, herkes işi batırabilir gibi suça ortak arar ya da yan departmandan bilgi gelmedi, üstüm yanlış yönlendirdi, ekip sorumluluk almadı gibi başarısızlığa başka sorumlular bulunmaya çalışılır. Bu da “kendine hizmet eden” tarafgirliktir.

Bunun karşısında sorumluluk almayan ve dedi kodu üreten kişilerin “ben demiştim”, “böyle olacağını biliyordum” demesi ise ortalık karıştırmaktan ve kendi egolarını beslemekten başka işe yaramayan “düşünsel kibir” olarak ortaya çıkıyor, bu kişiler sonucun ne olduğu değil kendilerinin ne olacağını öngörmüş olmalarını önemsiyorlar. Kimsenin kuyusunu kazmıyorlar aslında. Ancak bu tutum hiçbir işe yaramadığı gibi gerilimi tırmandırıyor, “savunma mekanizmasını” daha da fazla tetikliyor. Tırmanan savunma mekanizmasının zekayı %20’ye kadar kısıtladığı ile ilgili araştırma sonuçları var. Bu nedenle birine ufak bir geribildirimde bulunduğumuzda bir anda karşımızdakinden hiç beklemediğimiz aptalca bir tartışma içinde buluyoruz kendimizi.

Bir durumu bir paydaş olarak içeriden değerlendirmek ve dışarıdan değerlendirmek arasında büyük fark bulunuyor. Biz içeride kendi duygusal bağlarımıza ve inançlarımıza göre değerlendirirken dışarıdan bakış çok daha objektif kararlar verilmesine destek sağlayabilir. Çiftler üzerinde yapılan bir araştırmada ilişkinin geleceği ile ilgili bireylere sorular soruluyor ve daha sonra bu sorulara çiftin çevresindeki kişilerden de cevaplar isteniyor. Sonuç tahmin edeceğiniz gibi çoğunlukla dış gözün gördüğü gibi gelişiyor. “İşletme körlüğü” deyimini eminim çoğunuz duymuşsunuzdur. Bu nedenle dışarıdan bir gözü, farklı bir bakış açısını işletmeye dahil etmek hatta zaman zaman bu gözü de değiştirmek iyi bir pratik olarak uygulanıyor.

Psikoloji ve sosyoloji kaynaklarında insanın karar ve davranış modellerini anlamak üzere birçok araştırma ve kuram bulunuyor. Bunların hepsi sağlıklı psikolojik tutumlar çerçevesinde değerlendiriliyor. Bu zihinsel modellerin tek amacı bizleri hayata bağlamak.

Ben bu yazı çerçevesinde hiçbir kötü niyet olmayan ve son derece sağlıklı bireysel kararlarımızın işletmelerimizi nasıl istenmeyen sonuçlara götürebileceğini göstermek istedim. İşletmemizin sağlığını düşünüyorsak doğru kararlar için kollektif aklı ortaya çıkarmanın yollarını bulmamız gerekiyor.

Yöneticiler olarak amacımız son kararı kendimizin vermesi olmamalı, zaten azımsanmayacak bir sıklıkta doğru karar veremediğimizi bilimsel bulgular gösteriyor. Yönetici olarak amacımız işletmede ortak aklı mümkün olduğunca ortaya çıkararak bireysel yanılgıların sonuç karara etkisini minimize etmek ve kararların kollektif akılla verilmesini sağlamak olduğunda işletmemiz için sürdürülebilir bir başarı ortamı sağlamış olabiliriz. Bence bu da bir yönetici için son derece tatmin edici bir sonuç.

Bu yazının işletmelerde daha sağlıklı kararlar verilmesine vesile olmasını dilerim.

Gitmeden son söz: Ne kendinizi ne de başka bir bireyi yanlış kararlarından dolayı suçlamayın, hatta beni de… Belki ben kollektif akla inandığım için bu yazıdaki delilleri kendimi doğrulama yanlılığı ile toplamış aksini ispat edecek olanlara hiç yönelmemişimdir. Eğer böyle olduğunu düşünüyorsanız kollektif akılla doğruyu birlikte bulabileceğimizden eminim.

Hepimize kolay gelsin.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVIII "Serbest Zamanlar" Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVII “Retrospektif” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVI “Davranış Bilimleri ve Çevik Proje Yönetimi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin