Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim XVI “Davranış Bilimleri ve Çevik Proje Yönetimi”

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

“Ne kadar bilirsen bil; söylediklerin, karşındakinin anladığı kadardır”. Demiş Mevlâna, bu sözü bir adım öteye taşımak istiyorum:

“Karşındaki ne kadar anlarsa anlasın, başarın söylediklerinin yapılmasını sağlayabildiğin kadardır.”

Çok değerli uzmanlarımız ve akademisyenlerimiz birçok yayın organında ve ortamında deprem güvenliği, dijital dönüşüm, sürdürülebilirlik ve iş güvenliği konularında çok değerli bilgiler paylaşıyorlar. Sektör olarak yapılması gerekenler konusunda oldukça kapsamlı teknik bilgiye sahip olmakla beraber bu bilgileri hayata geçirmek ve yaşam şeklimiz haline getirmek konusunda güçlük çektiğimiz aşikar.

Kitaplarda ve zihinlerde bulunan bilgilerin hayata geçirilmesi bir takım ve proje yönetim işidir ve maalesef okul hayatımız boyunca birlikte bir projeyi hayata geçirme konusunda çok az deneyim sahibi olabiliyoruz. İşletmelerin dahi yıllık eğitim programlarına bakarsanız çoğunlukla bireysel ve teknik eğitimlerden oluşur. Buna rağmen, iş hayatında bizlerden kolayca performans gösteren takımlara dönüşmemiz beklenir.

Proje Yönetim eğitimleri ise çoğunlukla kariyer hedefini proje yöneticisi olarak çizmek isteyenlerin radarına girer. Oysaki proje yönetimi hepimizin işi ve proje yönetimi “PLANLAMA ve KONTROL ETME” faaliyetlerinden çok daha fazlası. Çevik yaklaşımlarda proje yönetimi tüm takımın işidir ve takım hep beraber projeyi gerçekleştirmeye odaklanır.

İnşaat proje bazlı çalışan bir sektör çevik yaklaşımlar taahhüt projelerinin performansını ciddi ölçüde etkiler. Öte yandan içinde bulunduğumuz dönüşüm çağında işletmeler de büyük bir dönüşüm sürecinden geçiyor. Her geçen gün giderek artan sayıda şirket dijital dönüşüm ve yeşil dönüşüm gibi projeler başlatıyorlar ya da iş güvenliği performansının artırılması gibi iyileştirme hedefleri koyuyorlar. Bu gelişim ve dönüşüm süreçlerinin de çevik yönetim yaklaşımları ile yönetilmesi gerekir, hatta çevik dönüşümün süreci de çevik yönetilmelidir.

Bugün bu yazıda projeler çağında çevik yönetimin insan davranışlarını nasıl değiştirdiği ve neden proje performansını artırdığı üzerine konuşacağız.

Çevik yönetimin güvene dayalı şeffaf ikliminden burada yeniden bahsetmeyeceğim, dergimizin geçmiş sayılarında birçok defa bu konuya detaylı olarak yer verdik, bu iklim olmadan sadece pratikleri ve metotları uygulamanın sonuç vermeyeceğini kısaca belirterek devam edelim.

Çevik yönetim yaklaşımları davranış bilimlerinden faydalanır, çünkü amacı insanların, takımların ve organizasyonların hedeflerine ulaşacak şekilde dönüşmesi için insan davranışlarını tetiklemektir. Şimdi dilerseniz tekniklerin insan davranışlarına etkisi ile ilerleyelim:

1. Amaç – Tutku

İnsanların en temel motivasyon kaynağı “tutku”dur. Bu nedenle birçok işletme para kazanma amacının yanı sıra dünyayı daha güzel bir yer hale getirme sürecinde kendisine bir rol yaratmaktadır. Yaptığımız işin büyük resimde dünyanın nasıl daha güzel bir yer hale geleceğinin tutarlı bir şekilde tüm organizasyon tarafından değerli ve benimsenmiş olması önemlidir. İnşaat sektörü toplumların mutluluk ve refahında kritik öneme sahiptir. Bu nedenle firmaların rant odağı yerine dünyanın daha iyi bir yer olmasına hizmet ediyor olması çalışanların daha mutlu ve üretken çalışmasını sağlayacak ve aidiyet duygusunu artıracaktır.  Kar tek amaç olmadığında insanların performansının ciddi ölçüde arttığını ortaya koyan birçok resmi araştırma bulunmaktadır.

Sektörümüz için örneklendirmek istersek:

• Depremden zarar görenlerin en kısa sürede en ekonomik şekilde normal yaşamlarına dönmesi,
• Çevre dostu bir yaklaşım sergileyerek inşa ve kullanım ömrü boyunca çevreye daha az zarar veren binalar yapılması
• Huzurlu ortamlar yaratarak toplumun mutluluğunun sağlanması

gibi daha bir çok tutkulu hedef sayabiliriz. Bu hedefler tek seferlik karı maksimize etmenin önüne geçtiğinde hem işletme hem toplum hem de çevre için daha sürdürülebilir sonuçlar elde edilebilir.

• Küçük Hedeflerle İlerleme (İteratif ve Artımlı Hedeflerle İlerleme)

Uzak hedefler; sonundaki kazanım ne kadar büyük olursa olsun insan zihninin algılama alanı dışında kalır. Bu nedenle 6 ay sonra istediğimiz kiloda ve sağlıklı olmak için diyet yaparken bir anda bir porsiyon tatlıyı yiyiveririz. İnsan davranışlarında yakın zevkler uzak kazanımlardan daha etkilidir. İçimizde bir çocuk hemen şimdi diye tutturur.

Bu nedenle 3 yıllık proje sonunda çok büyük bir prim vadetmek gibi bir hedef aslında sandığınız kadar etkili sonuçlar doğurmayabilir. Elde edilen karın paylaşılması elbette ki güzeldir ancak günlük performansta sanıldığı kadar etkisi yoktur. İnsanlar sabah kalkıp bugün güzel iş çıkaralım da prim hak edelim diye düşünmezler.

Ritmik olarak kısa vadeli hedeflerle elde edilen başarılar takımları yolda tutar, başarı hazzı daha büyük başarıları getirir. Her ay depremzedelerin bir kısmının evlerine taşınması ve takıma kendileri için yaptıkları çalışmanın öneminden bahsetmesi, teşekkür etmesi bir sonraki adımda takımın daha da motive olmasını sağlayacaktır.

Böyle bir yaklaşım ilk bakışta inşaat maliyetini artırır gibi görünse de toplamda üretkenliğin artmasını sağlayacak, projenin karmaşıklık düzeyini azaltacaktır. Ayrıca kısa vadede elde edilen başarıların hayata geçmesi, sonuçlarla ilgili geri bildirim getireceği için bir sonraki hedefin iyileştirilmesine de katkıda bulunacaktır. Öte yandan ritmin her durağında retrospektif yapan takımlar (gözden geçirme ve iyileştirme), her adımda gelişimlerini fark edecektir. Gelişim insan doğasında var olan bir ihtiyaçtır.

Artımlı teslimat iş gören üründen mükemmel tam kapsamlı ürüne doğru bir ilerlemedir. İş gören ürünün takımlar tarafından tanımlanması ve teslimi sürecin tıkanmadan farklı süreçlerin eş zamanlı olarak ilerlemesini sağlayacaktır. Bu da takımlar üzerindeki baskıyı azaltacak ve daha kaliteli çalışmaları için olanak sağlayacaktır. İş gören ürünü insanların başlarını sokacakları konutlar için kapsamlı ürünün sosyal donatıları, peyzajları ile konforlu yaşam alanlarına doğru artımlı bir teslimat olarak değerlendirebiliriz. Bu bakış açısı kaynakların da etkin şekilde kullanılmasını sağlayacaktır.

• Önceliklendirme

Eğer her iş acil ise bir proje yönetiminden bahsetmiyoruz demektir. Her işin acil olduğu bir ortamda her takım kendi önceliğine göre bir noktadan başlar ve sonunda bir kaos oluşur. O nedenle tüm süreç akışlarını bir liste üzerinden önceliklendirmek akışı sağlayacak ve en değerlinin en erken aşamada teslimini sağlayacaktır.

Bu takımlar üzerindeki yetişememe, sürekli başarısız olma veya bir noktadan sonra nasılsa başarılamaz duygusu ile umursamama gibi davranış modellerinin de önüne geçecektir.

• Odaklanan Takımlar

Önceliklendirme listesine göre takımlar sıra ile hedeflere odaklanır.

İş ilanlarında “çoklu görev (multitasking) yapabilen” ve “stres altında çalışabilen” taleplerini sıkça duymuşsunuzdur. Oysaki insan zihni aynı anda iki işe odaklanamaz ve düşünceden düşünceye, işten  işe geçiş yapmak zaman alır. Yarım kalan işler, zihnin arka planında gerektiğinde ortaya çıkarılabilmek için sıcak tutulur ve bu da bir yerden sonra zihni yorar. Odaklanmak yerine iki işe bölünmek üretkenliği en az %50 oranında düşürmektedir. Aynı anda yürütülmeye çalışılan iş sayısı arttıkça zihinde sürekli yarım kalan işleri hatırlamaya çalışma çabası da çalışanda tükenmişlik sendromuna neden olmaktadır.

• Uçtan Uca Değer Yaratan Dış Bağımlılığı Olmayan Takımlar

Çevik takımların hedeflenen ürünü uçtan uca gerçekleştirecek yetkinliğe sahip olması ve takım üyelerinin gerekirse bireysel uzmanlıklarını geliştirerek takımın hedefine ulaşması için yardımlaşmasını gerektirir.  Çevik organizasyonlarda “bu benim işim değil” sözü yerine “bu bizim işimiz” kavramı hakimdir. Zira takımların üretkenliklerini en çok etkileyen dış bağımlılıklardır, o nedenle takım mümkün olduğunca yetkinliklerini geliştirerek dış bağımlılıklardan kurtulur ve başarıya odaklanır. Ürünün son noktaya kadar bitmiş olması tatmin duygusunu artırmaktadır. Sosyoloji biliminin kurucularından Karl Marks seri üretimde ürettikleri ürünle bağı kopan işçinin yaptığı işe, ürüne, müşteriye ve topluma karşı “yabancılaştığına” vurgu yapmaktadır, ürünün amacından kopan işçi anlam duygusunu ve motivasyonunu yitirmektedir.

Öte yandan inovasyon ancak kalıplardan çıkıp birlikte düşünmek ve tüm süreçleri birlikte optimize etmekle gerçekleşebilir. Sadece belli bir sürece odaklanmak kutunun yeniden tasarlanmasına imkan vermez.

• Söz Verme Taahhüt Etme

İnsanlar kendilerine söyleneni yapmakta direnir ve bahaneler uydururken, kendileri içtenlikle verdikleri sözleri daha da zorlayıcı olsa da yerine getirmekte daha çok çaba gösterirler. Burada baskı altında söz verilmesinden bahsetmiyoruz. İhtiyaçları tam olarak anlamış, gerekli malzeme kontrollerini yapmış takımlar kendi özgür iradeleri ile taahhütte bulunurlar ve her yeni hedefte taahhüt kapasitelerini daha çok yükseltmeye odaklanırlar. İnsanların önemli bir bölümü müşterilerine ve diğer takım üyelerine söz verdiklerinde onları yarı yolda bırakmamak için ellerinden geleni yaparlar.

• Sosyal Kabul

Sosyal kabul görmek insanların birincil ihtiyaçlarındandır. O nedenle takım içinde kabul ve saygı görme, akranları tarafından değerli bir takım arkadaşı olarak görülme hepimizin ihtiyacıdır. O nedenle çevik takımlarda bireyler daha iyi bir takım üyesi olmak için çaba gösterirler.

Hiyerarşik organizasyonlarda terfi stresi, bireysel performans sistemleri insanların takım içinde kabul görme duygularına zarar vermekte ve iyi bir takım üyesi olma motivasyonunu zedelemektedir.

• Belirsizlikleri Azaltmak Stresi Azaltır

Yıllar süren ve bir sürü dış bağımlılık içeren projede sürekli değişen koşullardan etkilenmek bireylerde stres yaratır. Çevik iş yapış şeklinde belirli zamanlarda ve yerde yapılan ritmik toplantılar belirsizliklerin azaltılmasındaki önemli adımlardan biridir. Bir gün işe geldiniz, bugün toplantı var mı? Kaçta, nerede? Kimler gelecek? Gibi kafanızda ki bu sorular, toplantı yapılsa da yapılmasa da gününüzün verimsiz geçmesine neden olur. O nedenle planlama, gözden geçirme, iyileştirme ve günlük koordinasyon toplantıların yeri ve saati projenin başında belirlenir ve herkes bilir. Eğer paydaşlarla bir konu konuşmak istiyorsanız bilirsiniz ki o toplantıda ilgililerle bir araya geleceksiniz.

Kısa vadeli hedeflerde büyük resimdeki belirsizliklerle endişelenmek yerine kısa vadeli belirli hedeflere odaklanırsınız. Bu hedeflerdeki belirsizlikleri azaltmak için ortak akıldan faydalanırsınız.

• Yaratıcı, Başarılı ve Değerli Hissetme

Çevik organizasyonların hedefi sadece üst yönetimin verdiği görevleri en verimli şekilde gerçekleştirmek değildir, projenin hedefleri doğrultusunda ortak akılla yaratıcı çözümler bulmak ve inovasyon yapmaktır. Bu durumda takım ve bireyler gerçekten dünyada bir değişimin öncüsü olur ve daha iyi sonuçlar geliştirirler.

Çevik yönetim yaklaşımları insan davranışları ve motivasyonu üzerine odaklanır. Yukarıda saydıklarımıza benzer şekilde insan davranışlarını ve mutluluğunu etkileyecek uygulamaları araştırarak iş süreçlerine eklemeye çalışır.

Başta söylediğimiz söze dönersek; “Karşındaki ne kadar anlarsa anlasın, başarın söylediklerinin yapılmasını sağlayabildiğin kadardır” demiştik. Aslında bunu bir adım daha ileriye götürmemiz gerekiyor: Artık herkes kendi bildiğinin en doğrusu olduğu egosundan vazgeçmeli, asıl başarı, takımın senin bildiğinden daha iyisini bulmasını ve yapmasını sağlamaktır. Organizasyonların büyüme potansiyelini ortaya çıkarmanın birinci şartı budur.

Hepimize kolay gelsin.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER^‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin