Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi”

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Bu sefer tehlike bulutlardan değil yerin altından geldi. Yeni şehirleri inşa ederken inşaat sektörünü de yeniden inşa etmemiz gerekiyor, çünkü teknik sorunlardan daha fazla proje yönetimi sorunları ile yüz yüzeyiz.

Gerek depremin öncesinde gerekse deprem sonrasında çok değerli uzmanlar neler yapılması gerektiği ile ilgili çok değerli bilgiler paylaştılar ve paylaşmaya da devam ediyorlar. Aslında ne yapılması gerektiği konusunda bilgiye erişim konusunda problemimiz yok. Problem bu bilgileri hayata geçirme aşamasında ortaya çıkıyor. Bir proje başarısızsa bu bir “proje yönetim” hatasıdır. Burada aklınıza bir proje yöneticisi bulup bütün suçu ona yüklemekten bahsettiğim gelmesin, zaten hata tüm sorumluluğu bir proje yöneticisine yüklemeye çalışan yönetim yaklaşımımızda. Eğer ortada bir başarısızlık varsa tüm paydaşlar olarak koordine olamamışız ve projeyi yönetememişiz demektir.  

İnşaat sektörü ilk imar planını hazırlama kararını verenden en son o binayı satın alıp kullanana kadar yüzlerce paydaşın dahil olduğu bir yapıya sahip. İnsanın olduğu her yerde olabileceği gibi bileni var, bilmeyeni var, disiplinlisi var veya birazcık esnetme yapabileni ya da elinden bu kadar gelebileni var. Sonuçta her paydaş kendi kabul edilebilir tolerans sınırları içinde doğru bir süreç yönetse bile sonuç bir felaket olabiliyor.

Geçtiğimiz günlerde bir dizi filmde izlemiştim: Maktule son darbeyi vuran kişi “öldürme kastı ile vurmaktan” yargılanıyordu. Avukat müvekkilinden önce öldürme kastı olmadan başkalarının da birbirlerinden habersiz olarak maktule vurduğunu ve bu öldürme kastı olmayan küçük darbelerin sonucunda maktulün öldüğünü ispatlamıştı. Yani herkes beraat etmişti ölen öldüğü ile kalmıştı. Yaşanan bu felakette her ne kadar fatura müteahhitlere kesilse de günün sonunda sürece doğrudan ya da dolaylı etki eden hepimiz belki de çok da önemli olmayan minik hatalar ve ihlaller yaptık, çıkarlar sağladık veya iş yükü, maliyet ve zaman baskısı ile elimizden bu kadar geldi ya da her şey bir iletişim hatası koordinasyon eksiği ile oldu. Ve bu katliamda öldürücü darbeyi vurma kastı ve gücü taşımadığımız ve en önemlisi de “birbirimizden haberimiz olmadığı” için hepimiz beraat edeceğiz. Eğer iş yapış şeklimizi ve zihniyetimizi değiştirmezsek ölen öldüğü ile kalacak bu yaşananların geleceği iyileştirmek adına kapsamlı bir etkisi olmayacak.

Einstein’a atfedilen sözde: “Delilik; aynı şeyleri tekrar tekrar yapıp farklı sonuç beklemektir.” diyor.Kaldı ki biz bu filmi 2. kez görüyoruz. Eğer yıkılan yeni bina sayısı %10’lar civarında olsaydı buna birkaç müteahhidin kötü uygulaması veya hesap hatası diyebilirdik. Ama oran bu kadar yüksekse sistemsel bir hata yaptığımız ortada.

Çevik olabilmenin sırrı; hatalardan ders alarak sürekli iyileştirmelerle gelişmek. Sürekli iyileştirmenin bel kemiği ise belirli aralıklarla düzenli olarak yapılan “retrospektif” toplantıları. Bu toplantıları geçmişten öğrenilen derslerin çıkarıldığı ve bunlara dayanılarak iyileştirme kararlarının alındığı etkileşimli toplantılar olarak tanımlayabiliriz. Retrospektif bakış açısını ve tekniklerini dergimizin önümüzdeki sayısına bırakalım. Bu sayıda onarımla kullanılabilecek binalardan yaşama dahil edilmesi sürecinden bahsedeceğim. Zira şu anda bir an önce maksimum sayıda insanın evlerine girmelerini sağlamamız gerekiyor. Bu arada yetki sahiplerinin de kapsamlı bir retrospektif sürecine girdiklerini umuyorum, zira müteahhitleri suçlayıp işleyişi değiştirmeden sadece süreçteki denetimleri artırıcı önlemlere odaklanmak kolaya kaçan makyajdan fazla bir anlam taşımaz.

Şehirlerin yeniden inşası ve hayatın düzene girmesi ile ilgili çok zorlu bir iş yükü sürecinin içine giriyoruz hem çok hızlı bir teslimat sürecini başlatmamız gerekiyor hem de bu kadar işi yüklenebilecek iş gücümüz yok. 450.000’in üzerinde müteahhidimiz ve alt yükleniciler ile milyonu aşan inşaat sektörü firmamız olduğu söylense de günün sonunda hepsi aynı işgücü ve malzeme havuzundan faydalanıyor ve üstelik bu işgücünün önemli bir bölümü halihazırda zaten çalışıyor ya da daha iyi ekonomik koşullarla yurt dışında çalışmayı tercih ettiği için çoktan yurt dışına gittiler bile. Yani kalifiye çalışan sıkıntımız var. Beyaz ve mavi yaka iş gücümüzün çok üretken, koordineli ve motive bir şekilde çalışmalarını sağlamamız gerekiyor.  Zira bu süreç son derece stresli ve uzun soluklu olacak, sürecin sağlıklı ilerlemesi için iş gücümüzün de bedensel ve ruhsal sağlığından sorumluyuz. Öte yandan bölgede işini kaybetmiş ve para kazanmaya ihtiyacı olan birçok depremzede var. Öğrenen gelişen organizasyonlar yaratarak onları da birlikte üretir hale getirmemiz gerekiyor. Bir an önce teslimatlara başlarken iş gücünü de üretken şekilde yönlendirip gelişmelerini sağlama zorunluluğu bizi çevik olmaya zorluyor.

Çeviklik; kullanıcıya en hızlı şekilde teslimat serisini sağlayacak şekilde düşünen gelişen koordineli otonom takımlara dönüşmektir. 

İş gücümüzü en üretken şekilde kullanmak için hiyerarşik ve silo yapılı organizasyonlarla maliyetleri şişirmek ve koordinasyon yükü getirmek yerine ekiplerin otonomi kazanıp çalışmalarını ve sürekli gelişmelerini sağlamamız gerekiyor. Bunu sağlayacak metotlara geçmeden bu metotların alt yapısını oluşturan temel prensiplere değinmek istiyorum. Çünkü bu pratiklerin ruhunu atlarsak beklediğimiz sonucu elde edemeyiz ve çevikliğe inancımız kalmaz.

Şeffaflık ve Açıklık: Çevikliğin birinci şartı şeffaflık. Şeffaflık güveni artırır, doğru planlama ve koordinasyon sağlar bu şekilde kaliteden ödün vermeden hızlanmayı sağlar. Bilginin ilgili herkes tarafından erişilebilir ve denetlenebilir olması katmanlı onay mekanizmalarından çok daha fazla özdenetim getirir. Süreç içindeki bütün paydaşlardan son kullanıcıya kadar binalar ile ilgili zemin etüt raporları, hesapları, onayları, sorumluları gibi bilgilerin şeffaf bir şekilde erişilebilir olması her aşamada denetim ve koordinasyon içinde üretime katkı sağlayacaktır. Ekiplerin zaman kaybetmeden koordineli bir şekilde çalışabilmesi için bilgiye kolayca erişmesi gerekir.

Bu konuda dijital platformlar bulunuyor veya yenileri geliştirilebilir ancak teknoloji bize sadece ortam sağlıyor bizim birlikte saygı ve güven içinde üretme kültürünü benimsememiz gerekiyor.

Çevik yönetim; belirsiz koşullarda yüksek riskli projelerin gerçekleştirilmesi için geliştirilmiş bir yaklaşımdır.

Süreç içinde karşımıza beklemediğimiz risk ve fırsatlar çıkabilir, ayakta kalacağını düşündüğümüz bir bina yıkılabilir veya yıkılmasını öngördüğümüz bir bina kurtarılabilir, malzeme, ulaşım, işgücü, maliyet, düzenlemeler veya kullanıcı ihtiyaçları gibi birçok konuda başlangıçta öngöremediğimiz durumlarla karşılaşabiliriz. Bu nedenle her şeyi detaylı olarak başlangıçta planlamak mümkün değildir ya da işe başlamak için verilerin belirginleşmesini bekleyemeyiz, bekleyip tek seferde başlamak birim maliyetler açısından daha verimli gibi görünse de toplum refahı açısından doğru bir yaklaşım olmaz. O nedenle elimizdeki veriye dayalı olarak bir önceliklendirme yaparak başlamamız gerekiyor.

Buna bağlı olarak güveni tesis edebilmek için mağdur ve hak sahipleri ile şeffaf bir iletişim yürütülmesi büyük önem taşıyor. Hangi kriterlerle hangi önceliğin belirlendiği ve değişen önceliklerin hangi kriterlerle karara bağlandığının hak sahipleri ile şeffaf bir şekilde paylaşılıyor olması büyük önem taşıyor.

Kriterler ve kuralların katılımcı bir şekilde belirlenmesi daha sağlıklı olacaktır ve ekiplerin her sefer ne yapılacağını sormak ya da onay almak yerine otonom bir şekilde ilerlemesini sağlayacaktır.

Önceliklendirme: Çevik yönetim yaklaşımlarının temel amacı en yüksek değeri en erken aşamada devreye almaktır. 

Burada en yüksek değerin maksimum sayıdaki insanı güvenli şekilde yaşama kavuşturmak olduğu aşikâr. Burada iki temel kavrama da yer vermek istiyorum: MVP (Minimum viable product: En küçük iş gören ürün) ve DOD (Definition of Done: Bitti tanımı). Mağdurların konutlarını ve yaşam birimlerindeki sosyal donatıyı kullanmaya başlayabilecekleri minimum standartlar belirlenmeli ve 1. aşamada mülkleri bu standarda getirerek “bitti tanımı”na uyacak şekilde teslim edilmelidir. İkinci dereceden ihtiyaçlar ikinci aşamada yerine getirilebilir. Burada teslimatların dağınık bölgeler yerine yerleşim birimleri ölçeğinde olması temel kriterlerden biri olmalıdır. Zira yerleşim birimi ölçeğinde güvenli bir şekilde yaşanmasının sağlanması ve lojistik yönetimi açısından bu önem taşır. 

Bu durumda en az hasar olan yerleşim bölgelerinde hızla içine girilebilecek düzeyde teslimat yapmak “maksimum değeri en erken aşamada teslim etmeyi sağlamak” olacaktır. İçine girilmesinde “bitti tanımında”: elektriği, suyu, gazı ve elektronik iletişimi ve temel ihtiyaçlara erişimi sağlanmış olması kapsamına dikkat etmek gerekir.

Elbette ki belirsizlikler içinde başladığımız süreçte beklenmedik koşullarda öncelikler değişebilir, öncelik sırasının değiştirilmesi için talepler olabilir. Ancak önceliklendirme kriterlerine uymayan taleplerle sıralamanın değişmesi iş akışına güveni sarsacak ve takımın verimsizleşmesine neden olacaktır. Ayrıca altyapı planlamasını da aksatacaktır. O nedenle önceliklendirme lojistik, yerleşim, harcanacak emek ve yaratılacak değer dikkate alınarak katılımcı bir şekilde yapılmalı ve kişisel taleplerle değiştirilmemelidir.

Teknik Borç Bırakmamak: Öte yandan “bitti tanımı”nı karşılamayan binaların eksikleri tamamlanmak üzere teslimi ekiplerin üzerinde “teknik borç” olarak kalacak ve biriktikçe takibi güçleşecek hatta karmaşa yaratacaktır. O nedenle bir yerleşim birimine başlandığında belirlenen standartlarda teslim edilmeden diğer birimlere geçilmemelidir. 

Bitmiş gibi görünen şantiyelerin aylar boyunca geçici kabul aşamasına gelememesine hepimiz şahit olmuşuzdur.

İş Birliği ve Ortak Taahhüt: Mevcut iş yapış şeklimizde taşıyıcı sistem onarım ekipleri, tesisat ekipleri ve ince işler ekipleri kendi öncelikleri ile tüm alanda dağınık olarak çalışacaklarını tahmin edersiniz. Hatta birinin yaptığını diğeri bozar, sonra bozulan işi iş listesine alıp tekrar düzeltmek aylar alır ve ortam bir kaosa döner. Günler geçer ama bir türlü bitmiş bir yerleşim birimi teslim edilmez. Birimin elektrik-su ve gazının devreye alınması da o eksiklikler yüzünden gecikir, mağduriyet devam eder. O nedenle alışageldiğimizden farklı olsa da yerleşim birimi bazında “bitti tanımına uygun” teslim yapabilecek multidisipliner ekipler yerleşim birimini tek seferde hep birlikte teslim etmeliler. Bunun için gerekiyorsa farklı disiplinlerdeki çalışanların risk oluşturmayacak şekilde yardımlaşmalıdır. Bu durumda elektrik işleri birine taşere ettim, mekaniği başka birine bakış açısını bırakmamız gerekiyor. “Bu benim işim değil” söyleminin yerini “Bu bizim işimiz” söylemi almalı.

Periyodik Teslim: Çeviklik bir ritim çerçevesinde teslimat yapmaya ve her teslimattan sonra bir gözden geçirme ve retrospektif (iyileştirme) toplantısı ile öğrenilmiş derslerle bir sonraki sürecin daha iyi yürütülmesine dayanır.

Bölge harita üzerinde maksimum 1 haftada teslim edilebilecek bölgelere bölünmeli ve ekiplerin her hafta teslim yapması sağlanmalıdır. Hasar ve onarım yükü artan binalara geçtikçe bu süre 2 veya 3 hafta olarak sabitlenebilir, Üretkenliğin düşmemesi ve koordinasyonsuzluğa zemin hazırlamaması için periyotların 1 ayı geçmemesinde fayda vardır. Başlangıçta her hafta teslim yapmak hem mağdurların hem de ekiplerin moral ve motivasyonunu yükseltecek ve üretkenliğini artıracaktır. Ayrıca zor binalara gelindiğinde ekip birlikte çalışmaya alışmış ve iş yapış şeklini geliştirmiş olacaktır. Bu nedenle ekiplerin bozulmaması büyük önem taşımaktadır. Önümüzde çok büyük bir iş var eğer bütüne odaklanırsak ümitsizliğe kapılarak motivasyonumuzu yitirebiliriz, ilerlemeye odaklanmalı ve bunu artırmanın yollarını aramalıyız.

Genel Koordinasyon ve Birlikte Planlama: Elbette ki bir tek ekip bir noktadan başlayıp sıra ile ilerlemeyecek birçok ekip bir arada çalışacak. Koordinasyon biriminin katılımcı bir şekilde temel bir öncelik sırası belirlemesi ve ekiplerin işleri bittikçe sıra ile teslim edilecek yerleşim birimlerini çalışmak üzere iş planlarına almaları önemlidir. Aksi halde ekip bazında lojistik takibi sıkıntı yaratacaktır. Farklı bölgelerde malzeme eksiği nedeni ile teslim edilemeyen yarım binalar oluşur. İyi bir koordinasyon sağlanmazsa hakedişler ödenir, ama binalar teslim alınamaz ve insanlar yerleşemez.

Bir kritik nokta ise hazırlık ekibinin önden binaları inceleyip yapılacak işleri çıkarmamasıdır. Doğru okudunuz çıkarmamasıdır. Biz genellikle talimat verenlerle yapanların ayrıldığı bir organizasyonel zihin yapısından geliyoruz. Bir mühendis gezsin ve işçilere ve lojistik destek ekibine ne yapılacağını söylesin. Oysaki yapılacak müdahaleyi, ortaya çıkacak sorunları en iyi bilenler işi yapanlardır, o nedenle sıradaki teslim birimlerinin planlanması için ekiplerin mimar/mühendislerle birlikte sıradaki binaları 3-4 hafta önceden gezmesi ve müdahaleleri birlikte planlaması gerekmektedir. Aksi taktirde iş listesini hazırlayanlarla işi yapanlar arasındaki suçlama ve çatışmanın buna bağlı üretim kayıplarının önüne geçmek mümkün olmaz. Yapılacak müdahalenin niteliğini en iyi onu yapan bilir. İş planında ilgili yerleşim birimine sıra gelene kadar geçen 3-4 haftalık süreçte gerekli hesap, detay ve malzeme tedariği işi aksatmayacak şekilde yapılabilir, yapılamıyorsa öncelik sırası değiştirilebilir. 

Unutmayalım amacımız sahadaki işçilere talimatlar verip kontrol etmek değil, onların işini kolaylaştırmak işleri aksamadan ilerlemelerini sağlamak. Planlamayı onlarla birlikte koordineli bir şekilde yapmamız gerekiyor.  Elbette ki çıktıları ve performanslarını onlarla birlikte kontrol edip gelişimlerini sağlayacağız.

Bir ekibin bir malzemesi bitmiş, bir ekibin başka malzemesi bitmiş yarım yarım dağınık işler yapmak yerine lojistik yönetimine bağlı olarak ekiplerin aynı öncelik sırasından iş alarak ilerlemesi ve bir lojistik ekibin sahada iş önceliğine göre lojistik takibini yaparak işin önünü açması düzenli teslim performansını çok artıracaktır. Çeviklik ancak koordineli takımlarla mümkün olabilir. Mutlaka takımların bir arada koordinasyon sağlayabileceği, sürecin görselleştirildiği haritaların yer aldığı ve birlikte tartışıp planlama yapabilecekleri “karargâh” alanlarına ihtiyaçları var. Arama kurtarma ve yardım yollama sürecinde bütün iyi niyetli çalışmalara rağmen koordinasyonsuzluğun ne kadar büyük kayıplara mal olduğunu hep birlikte gördük. Bu nedenle tüm ekiplerin tek hedefte koordinasyonu ve iş birliği hayati önem taşımaktadır.

Ayrıca öğrenen organizasyon, takımların sadece kendi deneyimlerinden değil, periyodik retrospektif ve bilgi paylaşımları ile diğer takımların deneyimlerinden de öğrenmeleri anlamına gelir. Mutlaka deneyimlerden öğrenme ve işi geliştirmeye zaman ayrılmalıdır.

Bu yazıda belli deneyim ve öngörülerle bu süreç çevik olarak nasıl yönetilmelidir ve bu bize neler kazandırır özetlemeye çalıştım, tabi ki ihale, sözleşme, hakediş gibi konularının da bu bağlamda yeniden tasarlanması gerekir. Bu süreci yönetecek kişilerin de çok değerli deneyimleri olduğundan ve sahada bu yazıda öngörülerin dışında durumların ortaya çıkacağından şüphe yok. Çeviklik bilgi ve deneyimle sürekli gelişmektir. Bu prensiplerin akışta farklılık olsa bile süreçlerin gelişmesi için tutacağını umuyorum.

Şimdiye kadar kullanılabilecek derecedeki hasarlı binaların yeniden topluma kazandırılmasından bahsettik, çünkü en kısa sürede en fazla mağdurun yaşamsal süreçlerini başlatmak için imalat önceliğimiz bu olmalı. Öte yandan ciddi boyutta yeni açılacak veya yeniden yapılacak yerleşim bölgeleri de olacak, onların saha çalışmaları başlayana kadar bu işleri toparlamamız gerekiyor.

Bu yazıda yeni inşaatların yapılması süreçlerine girmeyeceğim, ancak bakış açısı konusunda kısa bir hatırlatma yapmak istiyorum:

Bir binanın tasarımı ve yapımı kollektif bir süreçtir, artık bunda hemfikir olduğumuzu düşünüyorum. Yer seçimi ve altyapı uygulamasından mimari, statik, mekanik, elektrik ve diğer sistemler ve yapısal öğeler birbirini etkileyerek bütünsel olarak çalışırlar. Bina temelinde ortaya çıkan “basit” bir yalıtım zafiyeti tüm taşıyıcı sistemin çökmesine neden olabilir. O nedenle tüm tasarımcıların ve uygulayıcının tasarım ve uygulama aşamasını ortak akıl ve sağduyuyu ortaya çıkararak, ortak taahhüt ve onayla yürütmesi gerekmektedir. (Bu konuya Dergimizin Temmuz-Ağustos 2022 sayısında -serinin IX. yazısında Entegre Proje Teslimi ile değinmiştim.) Tüm paydaşların bir sözleşme altında toplanması ve tüm süreç boyunca bilgi ve deneyimlerinin projeye dahil edilmesi önemlidir. Tabi burada iki konu aklınıza gelecek: bu kadar paydaşı süreç boyunca işe dahil etmek maliyetli olmaz mı, gerçekten herkes tüm süreç boyunca gerekli mi? Mevcut iş yapış şeklinde İnşaat Sektörü koordinasyonsuzluk yüzünden zamanının % 57’sini israf ediyor (CII 2004 tarihli raporu). O nedenle birlikte tasarım tüm paydaşların eş güdümlü olması mali yük getirecek gibi görünse de toplam süreci kısaltacak ve projenin daha verimli ve kaliteli ilerlemesini sağlayacaktır. Sonunda çok daha iyi sonuçları çok daha ekonomik olarak elde etmemiz mümkün olacaktır.

Ayrıca şeffaflık, verilere dayalı iyileştirme konusunda birçok teknolojiye ihtiyacımız olacak, sektörümüzü teknoloji kullanımına teşvik etmek, yeni teknolojileri takip ve talep etmek büyük önem taşımaktadır. Çok çalışmak yerine akıllı çalışmamız gerektiğini unutmamalıyız.

Bana bu yazıyı hazırlarken çevik bakış açısı altındaki fikirleri ile destek veren Happy Construction topluluğu üyeleri Cihat Can Öner, Emel Sadıkoğlu, Kübra Toprak ve Selin Ölmez’e teşekkür ederim. 

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER^‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin