Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek”

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Yıllardır 150’den fazla ülkede çalışan bağlılığını ölçen araştırma enstitüsü Gallup’a göre Dünya genelinde, çalışanların sadece %15’inin yaptıkları işe bağlı hissettiklerini biliyor muydunuz?

Gallup, küresel olarak Türkiye’nin 2020 GSYH’sinin 10 katına yakın olan 7 trilyon Amerikan Doları tutarında bir meblağın çalışan bağlılığı sorununun neden olduğu üretkenlik kaybı nedeniyle boşa harcandığını tahmin ediyor (kaynak:Corporate Rebels Kitabı).

V	U	C	A
VOLATILITY DEĞİŞKENLİK	UNCERTAINTY BELİRSİZLİK	COMPLEXITY KARMAŞIKLIK	AMBIGUITY MUĞLAKLIK

Bu vahim durum işletmelerin içini kanatırken bir yandan da işletmeler ve kurumlar içinde bulunduğumuz belirsizlik ve değişkenlikle başa çıkmaya çalışıyor. Dünya içinde bulunduğumuz koşulları; İngilizce VOLATILITY (değişkenlik), UNCERTAINTY (belirsizlik), COMPLEXITY (karmaşıklık) ve AMBIGUITY (muğlaklık) kelimelerinin baş harflerinden oluşan VUCA sözü ile tanımlıyor. Bunun anlamı ne bireyler olarak ne de kurumlar olarak olayları anlayıp anlamlandıramıyor olmamız ve uzun vadeli öngörüde bulunma olanağımızın olmaması.

Pusulaları ve radarları çevreyi anlamlandıramayan ve gemilerini fırtınalı denizde suyun üstünde ve rotasında tutmayı başaran çevik şirketlerin çevik kaptanları mürettebatın öneminin farkına varmış durumdalar. Mürettebatın aidiyet duygusunun, işe potansiyelini katmasının ve zorluklar karşısında yılmazlığının geliştirilmesinin yollarını arıyorlar.  Aksi taktirde bunun maliyeti hem gemilerini hem canlarını kaybetmek olacak ve bunun çok iyi farkındalar.

Bulunduğumuz coğrafya ve inşaat sektörü olarak değişim her zaman dünya ortalamasının çok üstünde işlerimizi etkisi altına alıyordu. VUCA kavramı dünyada ilk 1987’de kullanılmaya başlanmış, bizler içinse sanki zamanın başından beri hep varmış gibi.  Türk inşaat firmaları olarak içinde bulunduğumuz koşullar diğer sektör ortalamalarının üzerinde karmaşıkken çalışanlarımızın aidiyet duygusunun dünya ortalaması ile karşılaştırması nasıldır sizce? %15’in altında bir çalışan bağlılığı ile pusulasız, radarsız bu fırtınaları aşabilir miyiz? Bu karmaşık ve karışık projeleri sürdürülebilir bir karlılıkla gerçekleştirmeye devam edebilir miyiz?

Sanayi devrimi ile kalabalık insan grupları para karşılığı çalıştırılarak kitlesel üretim yapılmaya başlandı. Daha öncesinde üretim ya küçük aile işletmeleri ya da kölelik sistemine dayanıyordu, zaten ölçek çok daha küçüktü.  Bu köklü değişim döneminde sosyoloji biliminin öncü isimlerinden Max WEBER bürokrasi ve otorite tanımları ile hem ticari hem de toplumsal açıdan yeni yönetim biçimlerini tanımlamaya girişti. Onun görüşüne göre o günün kurumlarının yönetilebilmesi için bürokrasi ve otorite gerekiyordu. Otoritenin de geleneksel, karizmatik ve hukuksal olmak üzere 3 meşru dayanağı vardı. Bu yaklaşımın endüstride kitlesel üretim yönetiminin kurucuları Taylorizm ve Fordizm’le detaylanması ve derinleşmesi ile emir-komutaya dayanan hiyerarşik ve bürokratik organizasyonlarla bugünlere kadar geldik. Ancak dünya yeniden giderek sertleşen bir “devrimsel” süreçten geçiyor ve artık yeni yönetim yaklaşımlarına ihtiyacımız var.

Son dönemlerde “Yöneticilik” kavramı “Liderliğe”, “Otorite” de “Motive Etme”ye dönüşse de artık içinde bulunduğumuz VUCA dünyada çok daha fazlasına ihtiyaç var. Yönetici ve Liderin gidilecek yolu, yapılacak şeyi bilmesi ve takımını bir şekilde oraya gitmeye ikna etmesi yeterli değil. Tüm takımın yaratıcılığına, çözüm geliştirmesine ve gidilecek yön konusunda iş birliği içinde araştırma yapmasına ihtiyaç var.  Fırtınanın ne taraftan eseceği veya karanın ne taraftan görüneceği ve ne boyutta olacağı belli değil. Gemide ise değişen mürettebat ve ihtiyaçlarla rutin süreçler sürekli yeniden inşa ediliyor. Standart talimatlar mürettebatın ayağına dolanıyor.

Günümüzün atılım yapan çevik organizasyonları çalışanın potansiyelini ortaya çıkarmak için yeni liderlik modelleri geliştiriyorlar. Hedefe koşan otonom ekiplerden oluşan organizasyonlar daha da ötesi kendi kendine öğrenen gelişen ve hatta hedefini belirleyen girişimler ekosistemine doğru dönüşüyorlar.  Kaldı ki dışarıdan VUCA şartları alışılageldik yönetim şeklimizi zorlarken, içeriden de Y nesli ve milenyum kuşağı otoriteye, ceza ve ödüle dayalı yönetim modellerine adapte olamıyorlar. İçine doğdukları dünyayı daha doğru algılıyorlar ve kendileri inisiyatif almak istiyorlar.  İçinde bulunduğumuz dönemin deneyip yanılarak ve hatalardan ders alarak öğrenmekten başka bir yolu yok.

Çevik organizasyonlar

• Yetkinlikleri yüksek iş gücünü oluşturan profesyoneller için bir çekim unsuru olarak,
• Personel sürekliliği ile istihdama ve ekip oluşturmaya yaptıkları yatırımının faydasını maksimize ederek ve
• Çalışanın projelere potansiyelini koymasını sağlayacak yönetişim yaklaşımları uygulayarak

sorumluluk alan “çevik takımlar” üzerinde yükseliyor.

Üstelik büyümeleri kumanda-kontrol sisteminin hantallaştıran hiyerarşi ve bürokrasisine dayanmadığı için büyürken bu ek maliyetlerden de muaf oluyorlar.  İleri düzeyde çevik organizasyonlarda girişimlere dönüşen proje takımları kendi işlerini de geliştirerek işletmenin sürekliliğini sağlıyorlar. Artık yetkinlikleri yüksek profesyoneller eski köklü bir o kadar da hantal ve kırılgan işletmelerde çalışmak yerine potansiyellerini ortaya çıkarabilecekleri çevik işletmelerde çalışmayı tercih ediyorlar. 

İnşaat sektörü çok farklı coğrafyalarda, çok farklı yasal mevzuatlarda ve çok farklı ekiplerle çok karmaşık projeleri hayata geçiriyorlar.  Üstelik farklı kurumsal kimliklere, finansal yapıya ve stratejilere sahip firmalardan ekipler “güçlü sözleşmeler”deki ceza ve ödüllerle bir arada üretmeye zorlanıyor.  Bu ekiplerin hepsinin %100 iyi performans gösteren bireylerden oluştuğunu, bu projenin, paydaş firmaların odağı olduğunu düşünmek ve kuru bir “koordinasyon” yanında ödül-ceza sistemi ile başarılı çıktılar üretileceğini düşünmek fazla iyimser değil mi sizce de?  Bütün bunlara ek olarak projenin sonuna doğru ya işin bitmesi ile işsiz kalmaktan korkan ya da bitişe yakın başka bir firmada yeni başlayan başka bir projeye geçen bir personelin şirkete ve projeye zararını ölçüp raporlayacak bir sisteminiz var mı? Yoksa sadece iş biterken iki kişilik işi bir kişiye yaptırarak tasarruf ettiğinizi mi düşünüyorsunuz? Tam kapanma aşamasında bilginin sürekliliği ya da daha sonraki projelere öğrenilmiş derslerin aktarılmasını nasıl sağlıyorsunuz?

Peki bütün bu zorlukların ve olumsuzlukların farkındasınız ve nereden başlayacağınızı düşünüyorsunuz ya da ben zaten çeviğim diyor ve üzerinize alınmıyorsunuz.  Size çok basit bir göstergeden bahsetmek istiyorum: İster çok paydaşlı bir projenin koordinasyon toplantısı olsun, ister merkez ofiste ekibiniz veya size bağlı yöneticilerle yaptığınız toplantılar olsun, toplantıda herkes size hesap verir ve birbirini suçlar konumda ise ve toplantıdan heyecan ve çözümlerle çıkmak yerine omuzları düşük olarak çıkıyorlarsa liderlik özelliklerinizi sorgulamanın vaktinin geldiğini düşünebilirsiniz. Çalışanların potansiyelini işe aktarmak işbirliği içinde üretmelerini sağlamak üzere çalışmalar yapmanın vakti gelmiş demektir.

Çevik bir organizasyonda “liderlik” bir pozisyondan çok bir vasıf anlamını taşıyor.  Üst düzey bir pozisyonda (özellikle yönetici kelimesini kullanmadım) iseniz strateji çizmek, topluluğunuza bu kadar değişimin içinde değişmeyen, kendilerini ait hissedecekleri anlam yüklü hedefler vermek önde gelen liderlik görevinizi oluşturuyor. Pandemi sonrası ABD’de ciddi sayıda çalışan çalışmanın ve hayatın anlamını sorgulayarak işe geri dönmeme kararı alıyor. Kotalar, hedefler ve primler peşinde koşmak çalışanlara artık çok anlamlı gelmiyor.  Ülkemizde de inşaat sektöründe çalışanların her geçen gün artan sayıda bir bölümü hayatın bu kadar yoğun ve üretken olmayan bir şekilde çalışmaya değmeyeceği konusunda kararlar alıyor. Sizler de sektörden kaçan yetkinlikleri yüksek profesyonellerle karşılaşmaya başlamışsınızdır, unutmayın en verimli çağında emeklilik de bu kaçış yollarından biridir. Sektörde kariyerlerine devam etmek isteyen nitelikli profesyonellerin önemli bir bölümü ise ilk adımda hak ettiklerini kazanmak için yurt dışı projelere ikinci adımda Avrupa ülkelerine veya sahil kasabalarına göç yollarını araştırıyorlar.

Ara kademe bir pozisyonda, takım veya takımlardan sorumlu iseniz, size çok şey düşüyor demektir, çünkü insanlar şirketlerinden önce 1. derecede bağlı oldukları kişiler veya takım arkadaşları yüzünden işlerini terk ediyorlar. Hedeflere ve süreçlere bakmak yetmez insanlara da bakmanız gerekiyor.  İnsanlara inisiyatif almaları, işi geliştirmeleri için fırsat vermeniz gerekiyor.  Bu fırsat verme eylemini sadece “delegasyon” sözü ile ifade etmek yeterli değil. Delegasyon sizin yapacağınız şekilde yapmalarını beklemek anlamına geliyor, bu biraz daha ötesi, bırakın süreçleri yeniden yazsınlar, yeni yollar keşfetsinler.  Proje raporlarında sadece “kalite-zaman-maliyet-kapsam” sonuçlarına bakmayın. İnsanlar bu projede ve sizinle çalışmaktan memnun mu? Tabi ki burada “memnun” sözü hak ettikleri parayı vermenin yanı sıra iyi davranmak, adil olmak ve güvenlerini kazanmaktan da çok öte henüz bunları tartışırken devamını getiremeyiz. İnsanlar potansiyellerini ortaya çıkarmak için çalışırlar.  Onların potansiyellerini ortaya çıkaracakları, fayda üretecekleri ve sürekli gelişecekleri bir ortam yaratabiliyor musunuz?

Ara düzey bir pozisyon olarak sadece çıktıya bakıp takımlara daha iyi çalışmaları için baskı yapmak yerine sisteme, takımlara ve bireylere gelişim sağlamaları konusunda kolaylaştırıcılık, liderlik ve gerekiyorsa bazen de yöneticilik yapmanız gerekiyor.

İnşaat sektörü çok farklı tipteki insanların ve takımların bir araya gelmesi ile oluşuyor. “Takımlarda çeşitlilik ve zenginlik” çevik işletmelerin inovasyon ve yaratıcılık için aradığı bir özellik olarak görülüyor, ancak doğru yönetilmezse bitmeyen bir çatışma kaynağı olarak karşımıza çıkabilir.  Öncelikle tarafsızlığın, tutarlılığın ve dürüstlüğün korunması hayati derecede önemli bu tip etik değerler hiçbir organizasyon için hiçbir şekilde zaten tartışmaya açık değil. Her türlü davranışla liderin organizasyona örnek olması gerekiyor. Her takımın her üyesi kendini güvende ve istediğini sormakta özgür hissetmeli.

Bunlara ek olarak takımın potansiyeli için uygun iklimin yaratılması noktasında çevik ve yalın yaklaşımlar 5 temel konuyu ön plana çıkarıyor:

• İnsana saygı en önemli şart. Kim olurlarsa olsun insanlara saygı gösterin ki onlar da size ve birbirlerine saygı göstersinler. Onları dinleyin, düşüncelerine değer verin ve bu konuda onlara örnek olun. Bir inşaat projesinde takım tüm sözleşme taraflarının birleşmesinden oluşur, saygıyı tüm paydaşlar hak eder.
• Sürekli gelişmelerine olanak sağlayın.  Doğduğumuzdan beri gelişiyoruz, gelişmek üzere tasarlanmış varlıklarız, yerimizde saymak demek ölüme doğru ilerlemek demek. Takımlarınızın hayatı ile oynamayın.
• Bilimsel yaklaşın, doğru ölçüm metodları ve metrikler geliştirin, kararlarınızı veriye dayalı olarak verin, hatta karar kriterlerini belirledikten sonra kararların verilerle takım tarafından alınmasına önayak olun.
• Projenin amacının tam olarak anlaşılmasını sağlayın. İnsanların bu amacı kendilerine indirgemeleri için olanak verin. “Bu binayı dikip paramızı alıp gideceğiz” bir amaç değildir.  Başka yerde başka binalar dikilerek daha fazla para kazanmak mümkün unutmayın. Farklı amaçlar farklı kişiler tarafından daha önemli olabilir.  Çevreye duyarlı bina yapmak, insanların içinde mutlu olacağı özel bir bina yapmak, hiç iş kazası olmayan bina yapmak, sektöre dünyaya örnek olmak. En büyük havaalanı, en büyük konut projesi gibi egosantrik hedefler çalışanlarda her zaman beklenen motivasyonu sağlayamayabilir. Sanayi Devrimi’nin ölçek büyüklüğü kullanıcıya, topluma ve çevreye sağlanan değerin büyüklüğü ile yer değiştiriyor. Artık minimum alanda maksimum fonksiyonu çözmek asıl başarı. Burada reklam kokan değil de gerçekten ruha dokunan anlamlar olması sizin takımınızın aynı hedef etrafında güçlerini birleştirmesini kolaylaştıracaktır. Özellikle işletmelerde ve projelerde üst pozisyonlarının belirlemesi gereken bu anlam ve amaç takımlar seviyesine kadar indirgenmiş ve benimsenmiş olmalı. Herkes iyiliğin parçası olmak istiyor.
• İddialı hedefler koymaları için takımlarınızı cesaretlendirin. Zoru başarmak takımınızın daha zoru hedeflemesine imkan sağlayacaktır. Başarılarını taktir etmek ve tabi başaramadıkları zaman muazzam bir öğrenilmiş ders ile yeniden deneme olanağı tanımak önemlidir. Başarısızlık ceza ve aşağılama ile gelirse bir konfor alanına dönüş bileti demektir. Deneme ve gelişmenin yolu kapanır.

Farkındaysanız delegasyondan bahsetmedim, zaten işi başarılı bir şekilde yapmak takımın sorumluluğu, orta ve üst düzey pozisyonlar olarak sizlerin işi; onlara uygun ortam sağlamak.

Liderliğin bir pozisyon değil bir vasıf olduğunu söylemiştik. Çevik organizasyonlarda her pozisyon girişimci lider olmaya ve inisiyatif almaya cesaret eder. Yeni bir şey deneme, yeni bir çözüm geliştirme, hatta yeni bir iş alanına girme. Üst pozisyonların görevi bunun için güvenli bir deneme ve öğrenme ortamı sağlamaktır.

Projeleri insanlar hayata geçiriyor ve insan davranışlarının ise sektörü olmaz. Kültür dediğimiz şey sistemin sonucu olarak karşımıza çıkıyor.  Sonuçta da %99 yanlış sistemden kaynaklanan istenmeyen sonuçlarda sistemi düzeltmek yerine %99 insanları suçluyoruz ve onu gönderip yerine istihdam edeceğimiz bir süper kahramanın aynı sistemle süper sonuçlar yaratacağını düşünüyoruz ve bıkmadan gidenin yerine yenisini arıyoruz.

Çevik Liderlik; iş baskısı altındayken talimatlar verip söylediklerimi yapmıyorlar demekten veya kendinden motive yüksek performanslı birkaç kişiye yüklenmekten, o da olmadı paçaları sıvayıp işe dalmaktan biraz daha zor görünüyor olabilir. Bu teslimi atlatalım bir daha ki sefere diyebilirsiniz ve yine kan revan içinde bir proje teslim edebilirsiniz. Eğer takımlarınız için gerekli emeği bu projede vermezseniz yarın çok geç olabilir.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER^‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin