Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-VII “Organizasyonel Çeviklik”

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Sürüdürülebilir başarı…organizasyonel çeviklik…günümüz iş yaşamının en önemli başlıkları…Her ülkede, her sektörde ve her ölçekteki firmanın gündemindeki en önemli soru: “Belirsizliğin bu kadar yoğun olduğu bir dünyada işletmemin sürdürülebilir başarısını ve karlılığını nasıl sağlarım?”

Sanayi Devrimi ve 1. Dünya Savaşı sonrası ucuz işçilikle bakir pazarlara en ekonomik şekilde kitlesel üretim yapmak üzere geliştirilmiş olan “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı”, getirdiği monolitik yapı, hiyerarşi ve bürokrasi ile yarattığı dünün dev firmalarına bugün artık dev batışlar yaşatıyor.  

Sanayi Devrimi ve 1. Dünya Savaşı’nın toplumun her alanında yarattığı toplumsal kırılımdan sonra ortaya çıkan üretim tesislerinin sahipleri devrimsel icatlarını bakir kitlesel pazarlara sunmak için en ekonomik ve en hızlı şekilde üretim yapmalarını sağlayacak bir sisteme ve fabrika işçilerine ihtiyaç duydular.  O günlerde tartışılan en önemli konu, “fabrikalarda köle çalıştırılması mı yoksa feodalizmin dağılması ile dağılan toprak kölelerinden (serf) fabrika çalışanları yaratılması mı daha verimli sonuç verir?” sorusu idi.  1900’lerin başlarında kendisi de bir makine mühendisi olan W.Taylor 30 yılı aşan endüstriyel çelik üretimi süreçlerinde kazandığı yönetim deneyiminin ardından 1911’de “Bilimsel Yönetimin Prensipleri” kitabını yayınlamıştı.  İnsanı da makinenin bir parçası olarak görme eğiliminde olan Modern Çağın başında, Taylor işçilerin yetenekli ve yeteneksizler olarak ayrıştırılmasını, işin minik standart parçalara bölünmesini, proseslerin detaylı olarak yazılı talimatnamelerle tanımlanmasını ve verimli üretimi teşvik için prim sistemi geliştirilmesini salık veriyordu. Taylor’un ardından 1. Dünya Savaşı sonrası gelişen Fordizm de benzer temellere dayanıyordu.  Bu yaklaşımlar otonomiyi ve bütüne hakim olma duygusunu tamamen ortadan kaldırıyordu.  

Düşünen ve karar verenlerle emirleri yerine getirenlerin ayrıştığı bu yaklaşımlar, uygulamaya koyuldukları ilk dönemlerde dahi tartışılmış grevlere ve isyanlara neden olmuştu. Karl Marx benzer kapitalist çalışma modellerini işçiler açısından üründen, doğadan ve yaşamdan kopuş olarak görüp “yabancılaşma” olarak tanımlamıştı. Bu düzende işçi ve sermaye sahibi arasında sürekli bir “çatışma” öngörmüştü. Bu yönetim yaklaşımları buna rağmen sermaye sahipleri tarafından yaygın olarak kullanıldılar, değişim gündemde olmadığı dönemde oldukça başarılı da oldular, ancak günümüzün değişken dünyasında ve dar pazarlarda artık firmaları büyütmek yerine iflasa sürüklüyorlar.

Hala bu yönetim yaklaşımlarının savunucusu olan, işletme sahipleri ve yöneticiler; çıkan problemlerin metotların iyi uygulanmamasından kaynaklandığı düşüncesi ile ısrarla ve daha sıkı kontrollerle bu metotları uygulanmaya devam ediyorlar. Yani hastalanan şirketlerini iyileştirmek için kullandıkları yanlış ilacın dozu artırıyorlar.

Bu ısrarı iki sebebe bağlayabiliriz: Kontrolü elden kaçırmaktan korkan patron / yönetici egosu ve hazır bulunan yönetim yaklaşımını değiştirme konusunda cesaret eksikliği.

Değişimin maliyeti yüksek olabilir, oysaki değişmemenin maliyetinin hesaplanması dahi mümkün değil.  Bu yaklaşımlar sayesinde büyüyen Fortune 500’deki birçok firma yine bu yaklaşımlar sayesinde ticari varlıklarını yitiriyorlar.

İnşaat sektörü hiçbir zaman standart bir ürün bandından kontrollü koşullarda ve sabit işçi grupları ile üretim şansına sahip olmadı, kitlesel üretim olanağı da son derece kısıtlı idi. 1885’te Chicago’da 10 katlı “Home Insurance” binası ilk gökdelen olarak yapılırken ülkemizde inşaat faaliyetlerinin hızlanması ve ölçek atlaması ancak son 50-60 yıla dayanmaktadır.  Bu süreçte elektro-mekanik sistemler, ürün teknolojileri, çizim ve dokümantasyon teknolojileri hayli gelişmiş olsa da yönetim tarzı özellikle ülkemizde Sanayi Devrimi’nin yönetim yaklaşımlarının kötü bir kopyası olmaktan öteye gidemedi.  Değişken inşaat projelerine proje bazlı ürün ve hizmet sağlayan tedarikçiler ve tasarımcılar ise “fabrikada/ofiste üretim verimliliği – ekonomi ” ve “proje taahhütlerini yerine getirme – müşteri memnuniyeti” çelişkisi içinde çıkmaza girdi ve her departman matris organizasyonlarda farklı hedeflerden yönetime hesap verir hale geldi.

“Mevcut yönetim yaklaşımlarının nesi yanlış?” derseniz biraz bunları konuşalım sonra dünyanın odaklandığı yeni çevik organizasyonlardan bahsedelim.

Doğrularımız Bize Nasıl Zarar Veriyor Planlama İsraftır

Değişken koşulların hakim olduğu günümüz dünyasında uzun dönem planlama ve detaylı hedef koyma işletmeler için büyük israf niteliği taşıyor, günlerce toplantılar hesaplar yapıp hedefler koyuluyor, sonra koşullar değişip de hedefe ulaşamayınca sayfalarca gerekçe ve savunma raporları hazırlanıyor.  Hedeflerin zaten hatalı koyulduğu veya hedeflerin dış değişkenler nedeni ile tutturulamadığı ispatlanmaya çalışılıyor.  Bir sonraki sene yine aynı süreçler yaşanıyor ama yine de bu israftan bir türlü vazgeçilmiyor.  Oysaki değişimin kaçınılmaz olduğu günümüz işletmesi için en büyük hedef “değişim karşısında en doğru kararı en hızlı şekilde verecek şekilde organize olmak” olmalı. 

Hiyerarşik Silo Yapılı Organizasyonlarda Kararlar Bilgiye Değil Sezgiye Dayalı Olarak Veriliyor

“Organizasyonel çevikliğin temel koşulu hızlı ve doğru kararlar verilmesini sağlamaktır” dedik.  Bunun için 1. Bilginin bütünsel olarak görünür olması 2. Bilgi sahiplerinin karar yetkisi olması gerekir.  Oysaki Silo yapılı hiyerarşik organizasyonlarda bilgi parçacıkları departmanların içinde dağınıktır ve ancak üst seviyelerde bir araya getirilme olanağı vardır, oysaki bilgi yukarı çıkana kadar erozyona ve manipülasyona uğrar, bu nedenle en ufak bir karar için saatlerce zaman harcanır ancak sonuçta geciken bilgi ile artan zaman baskısı da söz konusu olduğunda yöneticiler bilgiye değil sezgiye dayalı ve “inisiyatif/risk” alarak karar vermek zorunda kalırlar ve sonuçlarına hep birlikte katlanılır ve cezalandırılan yine alt kademedeki çalışan olur.  Doğru kararlar verilmesi için kurulan onay mekanizmaları aslında kararların geç ve hatalı verilmesini tetikler. 

“Biz İyi Bir Takımız” Koca Bir Yalandır

Silo ve hiyerarşik yapılar iki türlü çatışmayı tetikler.  Bilginin parça parça ve dağınık olması nedeni ile sürekli hatalar olur ve departmanlar arasında sürekli bir çatışma ortaya çıkar.  Tasarım departmanı teklif departmanından, üretim departmanı satınalma departmanından, şantiye departmanı ise herkesten şikâyet eder.  Davranış sosyologları gruplara bölünmenin doğasında çatışma kültürünün olduğunu söylüyorlar.

Hiyerarşik yapı departman içinde çatışmayı tetikler. Günün sonunda terfi edilecek tek bir pozisyon olduğu durumda yöneticinin beğenisine odaklanan profesyonellerin kazanması ve işine odaklananların sessiz kaldıkları için geride kalması olasılığı çok yüksektir.  Takım olma eğitimleri aldırsanız da terfi edecek tek bir pozisyon varsa takımda herkes birbirine düşmandır ve haksızlığa uğramaktadır.  Bu durumda terfi edebilmek için sürekli bir manipülasyon ve suçlama kültürü kurumun damarlarına işler.  Hal böyle iken karar verme, risk alma ve hata yapma cesareti de kırılır.  Üstelik çok iyi teknik yetkinliklere sahip bir çalışanı kaybetmemek için hiyerarşide yükselttiğinizde hem çok iyi bir teknik çalışanı kaybedip hem de çok kötü bir yöneticiye sahip olma ihtimaliniz yüksektir.  Teknik alt yapıdaki yöneticilerin mikro yönetim yapması hepimizin sık karşılaştığı bir durumdur. Ya da bazen yetkinlikleri yüksek astlarını kendi pozisyonlarına risk oluşturmaması için baskılayan yöneticiler de bu sistemin ürünüdür.

“Kumanda-Kontrol”ün Verdiği Zararı “Sopa-Havuç” Sistemleri ile Düzeltemeyiz

İnsan doğası gereği talimatlara ve kontrollere tepki duyar, alışageldiğimiz kumanda-kontrol sisteminin yarattığı tepkiyi ve motivasyon kaybını minimize edebilmek için ödül ve ceza sistemleri geliştiririz.  Sanayi Devrimi’nin patronlarının ve çalışanlarının alt yapısı kölelik ve efendilik kültürüne dayanıyordu.  Oysaki artık Taylorizm ve Fordizmin ortaya çıkışının üzerine 100 yıl geçti, artık ne pazarlar aynı bakirlikte ne de çalışanlar aynı cahillikte.  Çalışanların sadece %3’ünün işleri kaytarma yönünde eğilim gösterdiği konusunda istatistikler bulunuyor, oysaki kontrol sistemlerinin maliyeti bu kaytarma maliyetinden çok daha yüksek.

Koca Çınarların Devrilme Riski

Monolitik, tek pazara hitap eden veya tek noktadan yönetilen, bir pazarda dikey büyüyen firmalar o pazarın riski ile ya da o sektörde gerçekleşen yıkıcı bir inovasyonla büyük risk altına girebiliyorlar.  Pandemi de ana faaliyet alanları durma noktasına girdiği için küçülen, kapanma noktasına gelen birçok firmaya hepimiz şahit olduk.  Riski fırsata çevirenler veya farklı iş alanlarına yayılabilenler büyümeye devam ettiler.

Ölçek Ekonomisi Maliyeti Düşürmüyor Yükseltiyor

Sanayi Devrimi’nin bakir pazarında fabrika kapısındaki maliyet, ürünün toplam maliyetine çok yakındı ve satış maliyeti ile karşılaştırıldığında kar ortaya çıkıyordu.  Birim üretim maliyetini düşürmek karı artıyordu.  Oysaki artık pazarın daralması nedeni ile pazarlama ve stok maliyetleri ürünün maliyetini çok yükseltiyor, kaldı ki artık müşteri ihtiyaçları ve rakip ürünler sürekli değiştiği için esnek üretim kabiliyeti daha önemli bir konu haline geldi.

Yeni Nesil Yönetim Yaklaşımları Değişken Dünyada Sürdürülebilir Başarı için Neler Öneriyor

Yeni dünyanın gelişen firmaları müşterinin değişen ihtiyaçlarını karşılamak konusunda çalışanlarının potansiyellerini ortaya çıkarmaya odaklanıyor.  Tasarım odaklı düşünme, girişimcilik, takım çalışması teknik bilgilerinin yanında geliştirilmesine özen gösterilen yeni nesil yetkinliklerin başında geliyor.  Hiyerarşi ve siloların yerini yatay odak takımlardan oluşan network organizasyonlar alıyor.  Bu sayede karar verenler ve bilginin üretildiği bölümler arasındaki çizgiler kalkıyor, bilgi nerede ise kararlar orada alınıyor.   Takımlar zamanlarının önemli bir bölümünü sistem ve ürün geliştirme konusuna ayırıyorlar.  Gelişen koşullara ayak uydurabilmek için sürekli eğitim çalışma hayatının bir parçası halini alıyor.

Yönetim pozisyonlarının görevi ise takımların hedeflerine ulaşma konusundaki engelleri ortadan kaldırmak, hedeflerine ulaşmaları için onlara güvenli bir ortam sağlamak.

Bu konuda dünyanın farklı bölgelerinde farklı yönetim yaklaşımlarını benimseyen firmalar yeni nesil bir globalleşme süreci yaşıyorlar. Bu yeni nesil yönetim yaklaşımları farklı isimler altında toplansa da temel noktalarda buluşuyorlar:

1. Öncelikle kapitalist düzenin sadece patronun ya da hissedarların daha çok para kazanması odaklı zihin yapısı; çalışan, müşteri ve topluma daha çok fayda sağlamayı odağına alan bir zihin yapısına dönüşüyor.
2. Tek noktadan yönetilen monolitik, hiyerarşik ve bürokratik organizasyonlar yerine kendi kendine organize olan kendi hedeflerini kendileri belirleyen yeni ürünler geliştiren girişimler haline geliyor.
3. Bu yatay organizasyonlarda söyleneni yapan çalışanlar, kendi kendine organize olan takımlara hatta girişimcilere dönüşüyor.
4. Verimliliği artırmaya yönelik yönetim yaklaşımı topluma değer üretmeyi önceleyen bir yönetim yaklaşımına dönüşüyor.

Yıkıcı inovasyonun sadece rakiplerden değil çok farklı alanlardan da geldiği günümüz koşullarında tüm çalışanların birlikte düşünmeye ve üretmeye teşvik edilmesi büyük önem taşıyor. Takımların potansiyelinin gelişmesi için tüm disiplinlerin mümkün olduğunca proje takımı haline gelmesi, gösterdikleri çabanın proje başarısı ile ilişkisini doğrudan görmesi gerekiyor.  Bir proje organizasyonu altında toplanan tek hedefe toplanmış multi-disipliner takımlar proje başarısını daha iyi yönetebiliyorlar.  Yetki sorumluluk matrisi içinde “benim işim değil” söylemi ortadan kayboluyor.

Ölçek ekonomisi sağlamak için taleplerin biriktirilmesi veya stoğa üretim yapılması yerine esnek üretim bantları ile tam ihtiyaca yönelik üretim yapılması müşteri memnuniyetini artırmakla kalmıyor stok, zaiyat ve koordinasyon maliyetlerini de minimize ediyor.

İnşaat sektörü tedarikçileri ile kullanıcılar arasında müteahhit, geliştirici gibi birçok paydaş yer alıyor. Bu durum kullanıcıdan geri bildirim alma ve kullanıcının gerçek ihtiyaçlarını anlayıp ürün geliştirme sürecinde zorluklara neden oluyor.  Bir ürünün rekabet üstünlüğü için:

• Değişen kullanıcı ihtiyaçlarının takibi ve ürün kullanımı konusunda geri bildirim
• Şantiye programını aksatmamak için talep ve teslim arasındaki sürenin minimize edildiği yapılanma ve tasarım
• Şantiyede diğer imalatlarla bağımlılığın minimize edildiği ve mümkün olduğunca hızlı monte edilebilen ürünler geliştirilmesi

kritik başarı faktörleri olarak ortaya çıkıyor.  Bunun için de bir arada çalışan, düşünen ve gelişen takımlara ihtiyaç duyuluyor. 

Yeni nesil organizasyonlarda motivasyon aracı olarak havuç-sopanın yerini iyi bir ürünün parçası olma, değer görme ve yaratılan değerden pay alma alıyor. Sanayi devriminin tüketim odaklı kapitalist yapısının topluma ve dünyamıza ne kadar zarar verdiği artık görülüyor.  O nedenle firmalar sadece siparişleri gerçekleştiren değil topluma ve dünyaya faydalı işlerin parçası olmak yolunda adımlar atıyorlar.

İnşaat sektörü proje bazlı ekipler kurması nedeni ile çalışanın gelişmesine ve takım olmasına en az önem veren sektörlerden.  Hala deneyimli yönetim kadrolarının talimatları ile geniş deneyimsiz kadrolar yönetilebilir bakış açısı hakim.  Bu tutumun sorgulanarak yeni nesil çevik organizasyonların incelenmesi gelişim ve rekabet üstünlüğü için sektör firmalarına büyük potansiyel sağlayacaktır.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER^‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin