Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim”

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

İnşaat sektörü krizlere genellikle ilk giren ve son çıkan olduğu için nadiren mutlu, çok fazla değişkenden etkilenmesi nedeni ile kriz zamanlarında durumu muhafaza etmek için krizin geçmesini beklemek gibi bir davranış sergilemeyi tercih ediyor. Ancak değişimin giderek hızlandığı ve karmaşıklaştığı günümüzde krizlerin başlangıç ve bitişleri ayırt edilemeyecek kadar sıklaşıp etkiler farklı farklı yönlerden gelmeye başlayınca, sektör için krizin geçmesini beklemenin sonu gelmez oldu.  Uluslararası rekabet zorlukları, döviz ve faiz dalgalanmaları ve siyasi istikrarsızlık koşullarında minimum riskle hareket edip karlı bir şekilde ilerlemenin bir yolunu bulması gerekiyor.

Sanayi Devrimi ve Modern Çağın İşletme Tarzı Geride Kaldı:

18. yüzyılda Sanayi Devrimi ile dünyada büyük bir paradigma değişimi gerçekleşmiş; tarım toplumu sanayi toplumuna evirilmişti, bütün değer yargıları, çalışma anlayışı, güç kavramı kökten değişmiş, başka bir deyişle “geleneksel” toplumlar “modern” toplumlara dönüşmüştü.  Eskiden var olmayan yeni sektör ve iş alanları ortaya çıkmış, kimi kadim sektörler de ortadan kalkmıştı. Mesai saati diye bir kavram, iş ve özel hayat diye bir ayrım ilk o zaman gündeme gelmiş ve kitlesel üretim düzeninde çalışanlar mesai saatinde bant üretiminin “elemanı” olarak görülmeye başlanmıştı.

1900’lerin sonlarından beri ise “post modern-sanayi sonrası” topluma dönüşme sancıları içinde yine büyük bir paradigma değişimi yaşıyoruz.  Bu değişim, bugünlerde sıkça duyduğumuz dijitalleşmenin ve endüstri 4.0’ın çok ötesinde bir durum, toplum olarak değer yargılarımızla, beklentilerimizle yeniden yapılanıyoruz.

Yeni ticari hayatta; modern sanayi toplumundan post-modern bilgi toplumuna yolculuğumuzda;

• Bakir pazarlara kitlesel üretimin yerini müşteri odaklı butik ve kişiselleştirilmiş ürünler
• Tüm hayatın kategorize edildiği, rekabetin ve pazarların sınırlarının belli olduğu kuralları belirgin bir ticari hayatın yerini yıkıcı inovasyonlar, karmaşık, çapraşık rekabetle global etkilere açık bir ticari hayat
• Üretim hattının bir “elemanı” olan ve direktifleri yerine getiren çalışanların yerini potansiyel yaratan beyin takımları

aldı.

Değişim herkesin gündeminde, asıl problem değişim değil, asıl problem denge ve düzenin yerini karmaşa ve tahmin edilemezliğin almış olması.  Oysaki Modern Çağın sloganı “düzen ve ilerleme” idi.

Bir dönem yüceltilen 10-15 yıllık stratejik planlar, 10 yıllık pazar hedefleri, misyon-vizyon söylemleri, hiç değişmeyecekmiş gibi tasarlanan operasyon akışları, süreç tasarımları hantallık olarak işletmelerin ayağına dolanmaya başladı.

Köklü ve kurumsal firma olmak geçmişin yükselen değeri iken bugün bürokrasi ve hantallıkla bir tutulmaya başlandı.  Çevik olmak hem nitelikli iş gücünün hem de müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı çözüm geliştirmesi nedeni ile müşterinin tercihi olmak adına yeni yükselen değerler arasında yer aldı.   Bütün bu değişimi kaçıran, geçmiş başarıların kibri ile yaşayan dev firmalar ise kendi sonlarını hazırladı.

Yeni Yükselen Değer: ÇEVİKLİK

Çevikliği, bilişim sektöründe yaygın kullanımı ile Agile’ı değişken koşullarda ayakta durma ve hatta değişimden fırsat yaratarak işi geliştirme becerisi olarak tanımlayabiliriz.  Bu bakış açısı kişisel çeviklik, kurumsal çeviklik, toplumsal çeviklik olarak hayatımızın her alanında geçerli.  Elbette ki her sektör her kurum çevikliği kendi gerçekliğine göre algılayıp buna bağlı olarak çevikleşmek için farklı yöntemler uygulayabilir.

Günlük hayatımıza indirgersek; trafikte ilerlerken, trafik durumunu mobil uygulamada görüp yol değiştirmek de basit bir çeviklik örneği.  Yeni güzergah üzerinde denk geldiğimiz seyyar satıcıdan nadir bulunan bir meyveyi almak da çeviklikte bir derece ilerisi.  Her gün yaptığınız eve dönüş sürecinde bile iki seçeneğiniz var: yolda ne olursa olsun aynı güzergahı kullanıp eve belirsiz bir saatte ulaşmak ve geçmiş ortalamalara göre performans değerlendirmesi yapmak ya da mobil uygulamadan trafiği takip edip yeni güzergahlar denemek ve yeni güzergahta karşılaşılan fırsatları değerlendirmek. Eve gittiğinizde sizin her şeyi doğru yaptığınızı suçun trafikte olduğunu söyleyebilir, performans değerlendirmenizin bu durum dikkate alınarak yapılmasını isteyebilirsiniz.  Bu durumda tabi ki çok haklı olursunuz ancak bunun sofrada soğuyan yemeğe bir faydası olmaz.  Eve vardığınızda eşinize “Trafik vardı ama ben akıllılık ettim başka yoldan geldim ve sana da bu meyveyi aldım” deyip sıcak yemeğinizin üzerine keyifle meyvenizi de yiyebilirsiniz. Bu bakış açısı ile ertesi gün yeni değerlendirmelerle yeni yolları keşfedebilir yeni fırsatlar yakalayabilirsiniz.  Gelişim yolculuğunuzda amacınız en iyi yolu bulmak olmayacak, en iyi yol duruma ve zamana göre değişebilir, gelişim yolculuğunuzda amacınız o anda en iyi yolu bulacak şekilde yetkinliğinizi geliştirmek olacak. Siz, daha doğru data toplayıp daha doğru tahminler yapmaya başladıkça ve hatta hiç gitmediğiniz bir yere giderken de doğru tahminler yapma becerisine ulaşınca gelişmiş ve çevikleşmiş olacaksınız.

Hali hazırda birçok, işletme “modern” çağdan kalma yöntemlerle; mevcut işi, sabit koşullarda maksimum verimlilikle gerçekleştirmek üzerine organize olmuş durumda, ancak işler ve koşullar sürekli değişiyor.  Çevik işletmelerde; bu değişime adapte olabilmek için dosyalardaki iş talimatları ve prosedürlerin yerini; çalışanların ortak düşünme ve doğru karar verme becerilerini artıracak uygulamalara bırakıyor. Performans kriteri, ne olursa olsun prosedürleri doğru uygulamak değil, başarılı sonuca tanımlanan kriterlere uygun olarak minimum kaynakla ulaşmak halini alıyor.  Burada iş çıkışı yolculuğumuzu bir adım daha gerçeğe uyarlayalım, siz yoldayken eşiniz “Sinemaya bilet aldım, birazdan başlayacak acil buraya gel” dese mesela.  Beyninizde bir sürü senaryo ve çözüm üretmeye başlayacaksınız.  Siz rotanızı sağlıklı bir şekilde oraya çevirebildiğinizde, hatta gerekirse arabayı trafikte bir kenara çekip metro ile gittiğinizde başarmış olacaksınız. 

Bu sözlerden çevik firmalarda prosedür yok anlamı çıkarılmamalı, yine araba kullanmanın çok sıkı prosedürleri var, arabayı park etmenin, metroya binmenin yine kuralları var hatta arabayı bırakıp metroyu seçmekte kullandığınız karar kriterlerinin sıkı kuralları var bunlar. Esnek olan neye binmeniz nasıl gelmeniz gerektiğini size duruma hakim olmayan bir yönetici söylemiyor, durum değerlendirmesi yapıp siz karar veriyorsunuz.

İnsanın hayatta kalma konusunda en büyük becerisi zekasını kullanarak adaptasyon ve içinde bulunduğu durumu kendine uyarlama kabiliyeti.  Bunu bireysel hayatta bir şekilde öğreniyoruz, işletmelerin de hayatta kalabilmek için aynı beceriyi kazanmasının yolları “çevik” düşünce yapısı ve çevikliği sağlayacak iş pratikleri ile gerçekleşiyor.

Yeni Nesil Firmalar Nasıl Oluyor da Doğru Hamleyi Doğru Zamanda Yapıyorlar?

WEB’de, “çevik” veya “agile” diye biraz karıştırsanız en üstte Çevik Manifesto ve Scrum, Kanban gibi yaklaşımları bulacaksınız.  “Hemen bunları uygulayalım biz de çevik olalım o zaman” diyebilirsiniz ya da “bunlar bize uymaz” deyip dudak da bükebilirsiniz. Muhtemelen her durumda da haklısınız. 

Sürdürülebilir ticari hayata giden yolda öncelikle proje yönetiminde “başarının” tanımı değişti. Kontrat tarafı olarak sabit sözleşme kapsamında ısrar edip “zaman, kalite ve maliyet” hedefini tutturmak, hayata geçecek kullanıcısını ve yatırımcısını mutlu etmeyecek başarısız bir ürün üretmek yerine “kapsam, zaman, kalite, maliyet” hedeflerini müşterisi ile iş birliği içinde uyarlayıp ürünün yaşam boyu başarısında rol almak proje yönetim başarı olarak kabul edilmeye başlandı. 

Başarılı olabilmek için 2 temel unsur işletmelerin iş yapış ve yönetim anlayışını oluşturdu:

1.Master plan yapmakla beraber, değişimi takip edebilecek aralıklarda fonksiyonel, öncelikle ihtiyaç duyulan değerli ara çıktılar üretmek, ara çıktılar noktasında dış etkenlerden ve müşteriden gelecek değişim gerekçelerini değerlendirmek ve hedefleri güncellemek

2.Hızlı ve üretken bir reaksiyon verebilmek için organizasyonu düşünen, öğrenen, otonom takımlar haline getirmek

Değişime cevap vermek; sık aralıklarla durumu gözlemle, değerlendir, karar ver ve uygula döngüsünde (OODA loop) yatıyor. Aynı işten eve giderken “trafiğin durumunu gözlemle, alternatifleri değerlendir, karar ver ve yola çık” aşamalarında görüldüğü gibi, burada elinizdeki trafik verisine güven veya yolu değiştirdiğiniz için suçlanma korkusu çevikliğin önündeki en büyük engel olur. İşin asıl zor kısmı arka planda kültür dönüşümünü sağlamak.  Doğru karar mekanizması şeffaflıkla, şeffaflık güvenle, performans artışı odaklanma ve sürekli gelişme, sürekli gelişim deneme kültürü ve saygı görme ile mümkün.  O nedenle SCRUM, KANBAN ve diğer çevikleşmeyi sağlayan yaklaşımlar bu değerlerin üzerine kuruluyor.  Çevik yaklaşımları destekleyen değerler işletmede oturmadığı sürece beklenen performansa ulaşmak mümkün olmuyor.

Çevik yaklaşımlara baktığınızda arkasında; sosyal psikoloji, mikro sosyoloji, nöro bilim ve temelde insana dair birçok kavramı içeriyor.  Hem çalışanlarla hem müşteri ve diğer paydaşlarla şeffaf ve çift taraflı bir iletişim düzenine oturuyor.

Düşünen, öğrenen, otonom organizasyonlara dönme, çalışanların potansiyelini ortaya çıkarmaya ve sürekli gelişmeye odaklanan çevik yaklaşımlarda yalın yönetim metodu, sistem teorisi, kısıtlar teorisi gibi kadim yöntemler ve oyunlaştırma, tasarım odaklı düşünme, iş modeli tasarımı, yalın startup, özgürleşen yapılar gibi yeni nesil uygulamalar bir arada yer alıyor.  Yöneticilik ve liderlik kavramları yeniden değerlendiriliyor.

Dünyada İnşaat Sektörü ve Çeviklik

Dünya genelinde inşaat sektöründe yalın yönetim pratikleri uzun süredir yaygınlaşarak kullanılıyor. Yalın uygulamalar sizin belirli bir noktaya en verimli şekilde gitmenize; projenizde zaman, kalite, maliyet ve kapsam hedeflerinize ulaşmanıza çok büyük katkı sağlıyor bu nedenle yalın bakış açısı çevikliğin de temel dayanaklarındandır. 

Çeviklik yalınlığın üzerine, değişime adaptasyon, projeyi işlevsel parçalarla imal ederek risk yönetimini de beraberinde getirdiği için özellikle kendi binalarını yapan işletmelerde, dev yap işlet devret projelerde giderek yaygınlaşıyor.

Çevik proje yönetimi en erken aşamada projenin bir bölümünü devreye almaya ve kazanç sağlamaya odaklandığı için dünyada da Yap İşlet Devret (PPP) projelerde özellikle tercih ediliyor.  Çevik Proje Yönetimi; sadece üretim maliyetinde kazanç sağlamakla kalmayıp gelir akışı sağladığı ve kredi tutar ve sürelerini kısalttığı için doğrudan proje fizibilitesini etkiliyor, bu nedenle yüklenicilere ihalelerde büyük avantaj sağlıyor.

Müteahhit ve işveren arasında güven ortamının olduğu projelerde, anahtar teslim yerine açık hesap sözleşmelerin kullanımı artıyor.

Dünyada Yapı Bilgi Modellemesinin (BIM) kullanılmasının yaygınlaşması ve zorunlu hale gelmesi, şeffaflık, bilgi akışı, iş birliği ortamının artmasını sağlaması ile çevikliğin de yayılmasına büyük destek sağlıyor.

Yalınlığın ve teknolojinin sınırlarını zorlayan dünya firmaları inşaat sektörüne ürün geliştiren startup’larla yıkıcı teknolojileri süreçlerine dahil ederek çevikliklerini daha da artırmanın peşindeler.  Avrupa İnşaat Sektörü devleri “eksik parça sensin” mottosu ile startup’lar için yarışma açarken Amerika’da girişim sermayelerinin inşaat startup’larına yaptığı yatırım hızla artıyor.

Çevikleşme Yolunda Türk İnşaat Sektörünün Önündeki Engeller Yıkmamız Gereken Duvarlar

Betam’ın TÜIK verilerine dayanarak Kasım 2016’da hazırlamış olduğu “ Verimsizlik Tuzağının Sektörel Kaynakları” raporuna göre Türk İnşaat Sektörü emek verimliliği 2008 krizinde %30 civarında düşüş göstermiş ve dalgalanmalarla bu seviyelerden tekrar yükselme olanağı bulamamış görünüyor.  Betam’ın raporunda yer alan grafik Türk İnşaat sektörünün çalıştığını ancak üretemediğini gözler önüne seriyor. Belirsizliklere ve değişime cevap verme kapasitesi son derece düşük olan sektör en ufak bir dalgalanmada bekleyip piyasaların durulmasını bekliyor.  Bu beklemeler ise ona çok pahalıya mal oluyor. 

Türk kültürü, değişimi kucaklamaya yatkın, “kervan yolda dizilir” gibi atasözleri bunu yansıtıyor. Doğamız gereği zaten sıkı plan yapıp onu izlemek konusunda ısrarcı olamıyoruz, öte yandan küçük ölçekte tek noktadan yönetilebilen kervanın ölçek büyüdükçe, çevikliğini koruyabilmesi için, her noktada yetkinliklerinin artmış olması ve en uç noktaya kadar sıkı iletişim kurulmuş olması gerekiyor.

Değişim, rekabet ve bilgi çok farklı alanlardan geliyor.  Günümüzde binalar adeta bilginin vücut bulmuş hali olarak ayakta duruyor ve bu bilgi sürekli artıyor, değişiyor.  Her biri nerede ise bir mikro-çip kadar bilgi barındıran yapı malzemeleri ve sistemleri birçok değişkenin olduğu bir ortamda özel tekniklerle bir araya geliyor.  Tasarım süreci, seçilen malzeme ve sistemlerin teknik özelliklerinin yanı sıra; fiyatı, tedarik süresi, uygulama süreci, bakım ihtiyacı, çevre koruma ile ilgili değerleri, kullanım performansı, yasal çerçeveler gibi birçok bilgiye dayanıyor.  Bu bilginin tek noktada toplanıp en başta karara varılması artık mümkün değil, bu da uygulama sırasında sürekli dur-kalklara ve yanlış imalatlara neden oluyor.  Birlikte bilgiyi türetme becerisi bireysel olarak bildiklerinizden çok daha önemli.  Bir projenin hayata geçmesi, fikir aşamasından işletmeye alma süresine kadar yoğun derece insan zekası, bilgisi, becerisine ve kolektif çalışma performansına dayanıyor.

Türk İnşaat Sektöründe tasarım ofisi, alt yüklenici, ana yüklenici gibi farklı faaliyet alanlarında yalın ve çevik pratikleri uygulayan firmalar var ve sayıları giderek artıyor.  BIM (Bina Bilgi Modellemesi) uygulamalarının yaygınlaşması, disiplinler arası koordinasyon ve iş birliği için ortam sağlaması sektörün çevikleşmesi konusunda gelecek vadediyor.  Öte yandan ortalama bir projede 30-40 sözleşme ile birbirine bağlı ve bağımlı paydaşların iş birliği içinde çalışması için öncelikle kendi arasındaki duvarları yıkıp şeffaflaşması gerekiyor.  Suçlama ve savunmaya dayanan proje yönetim ve sözleşme anlayışının iş birliği içinde ve çözüm odaklı olmayı benimsemesi gerekiyor.

Her sözleşme tarafı kendi sözleşmesini gerçekleştirmekten sorumlu iken ve bazen sözleşmeler arası çatışma ve çelişki, nakit akıştaki farklılıklar, farklı işletmeler arası suçlama ve hatanın bir tarafa tazmin edilmesi kültürü proje hedefleri ile paydaşların hedeflerinin aynı hizaya gelmesini engelliyor. 

Öte yandan proje bazlı bir araya gelen takımlar daha projeyi ve birbirlerini tanımadan, güven ortamı oluşmadan performans göstermek ve hesap vermek durumunda kalıyorlar.  Bu da savunma kültürünü geliştiriyor.  Çevikleşen firmalar öncelikle mücadelelerini bu yönde veriyorlar.

Çeviklik öncelikle değişimi kucaklayıp değişimden fırsat yaratacak bir zihin yapısı-bakış açısı değişikliği ile başlıyor.  Farklı pratikler olsa da çevik yaklaşımların sırrı arkasındaki ortak iş birliği ve değişimi kucaklama kültüründe yatıyor.

Geçtiğimiz aylarda yayınlanan ENR 2020 listelerinde, İnşaat Sektöründe ilk 50 içinde sadece 1 ve ilk 100’de ise sadece 9 Türk firması bulunuyor. Büyük kar fedakarlıkları ile girdiğimiz bu listede yayılan çeviklik rüzgarını yakalayamazsak tutunma şansımız giderek azalıyor. 

Gelecek sayımızda çevikliğin en önemli adımı şeffaflıktan, nasıl şeffaflaşacağımızdan ve projemize sağlayacağı katma değerden bahsedeceğiz.  Sizler de çevikleşme ve önümüzdeki engeller konusundaki görüşleri bizlerle paylaşabilirsiniz.