Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim – VI “Sözleşmelerle Çeviklik”

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Anadolu topraklarında ilk yazılı Ticari Sözleşme günümüzden 4000 yıl kadar önce Kaniş-Karum’da, Kaniş Krallığı, Mezopotamya’da bulunan Asur Krallığı ve Adıyaman yakınlarındaki Hahhum Krallığı arasında yapılmış. (Prof. Dr. Cahit Günbattı, KÜLTEPE-KANİŞ – Anadolu’da İlk Yazı, İlk Belgeler). O dönemde Anadolu’ya ürün getiren Asurlu tüccarların canlarını, mallarını, haklarını korumak ve sözlerini yerine getirmelerini teminat altına almak üzere düzenlenmiş sözleşmeler bir taş parçasının üzerine sığacak kadar basitmiş.

Sözleşmeler, geçen binlerce yılda yaşanan kötü deneyimleri, risk öngörülerini ve kuruntuları kapsayacak şekilde maddeler eklene eklene büyüdü ve bugünkü halini aldı. Sonunda sözleşme yönetimi de ayrı bir uzmanlık haline geldi.  Hatta çok paydaşlı İnşaat Projelerinde “Proje Yönetimi” eşittir “Sözleşme Yönetimi” anlamını taşımaya başladı.  Sözleşme Yönetimi, tarafların haklarını korumaya hatta sorumluluğu karşı tarafa yüklemeye yönelik bir bilek güreşi halini aldı. Güçlü İşveren tarafından rekabetin yüksek olduğu pazarlar için hazırlanan sözleşmeler ise nasıl “iş birliği” yapılacağını tarif etmek yerine her türlü sorumluluğun ve riskin tedarikçiye/yükleniciye nasıl yükleneceğini, tedarikçinin nasıl cezalandırılacağını tanımlar hale geldi. “Müşteri daima haklıdır” diye biten maddeler yazarak projenin daha iyi yönetileceği düşünülür oldu.

Bir gayrimenkul projesi akla ilk düştüğü andan bina işletmeye alınıp kullanım ömrünü tamamlayana sonra yıkılıp kaldırılana kadar yüzlerce sözleşmeye konu oluyor. Bu sözleşmeler süreç içinde yüzlerce değişiklik talebi, ilave ve revizyonla karma karışık bir hale geliyor.  Değişikliklerin domino etkisi yarattığını düşününce Proje Yönetiminin “Sözleşme Yönetimi” olduğunu söylemek pek de yanlış olmaz ancak asıl sözleşme yönetiminin imza öncesi yapılabileceğini de unutmamak gerek.

Kaniş-Karum’dan beri dünyadaki değişimin hızı çok arttı ve projeler çok daha karışık ve karmaşık bir hal aldı. O nedenle sözleşmelerde değişim karşısında nasıl iş birliği içinde davranılacağının tariflenmesi çok büyük önem kazandı. Projenin en erken aşamasında ilerideki 4-5 yılı hatta işletme dönemini ve bu süreçte projeye dahil olacak paydaşların durumlarını öngörmeye çalışarak katı bir sözleşme yapmak işverenin işini kolaylaştırmak yerine daha da zorlaştırıyor. İşverenin mali risklerini minimize ettiği düşünülen “anahtar teslim, götürü bedelli sözleşmeler” günümüzün karmaşık ve belirsiz koşullarında işverenin ve yüklenicilerin ayağına dolaşıyor.

Peki bunca değişim, belirsizlik ve karmaşa içinde nasıl sözleşmeler yapacağız ve her iki tarafın haklarını koruyup projenin ticari başarısının önünü nasıl açacağız?

“Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim” yazı dizisinin daha önceki bölümlerinde de belirtildiği gibi Çeviklik belirsizliğin hakim olduğu koşullarda değişime adaptasyon için iş birliği kültürünü temel alıyor.  Bu nedenle sözleşmelerin öncelikle karşılıklı güven, adalet ve değişim karşısında adil çözümü aşılıyor ve değişime adaptasyonu en kolay yolla tanımlıyor olması gerekiyor. Belirsizliği yok sayan katı sözleşmeler karşısında; haklarını alamayacağını düşünen yüklenici değişime direniyor süreci zora sokuyor ya da kimi yüklenici belirsizliğin tanımlanmamış olmasından beslenip haksız kazanç yollarını arıyor.  Haksızlığa uğrayan yüklenici ya batıyor ya da daha sonraki tekliflerinde risk oranını yükseltiyor, her durumda sektör zarar görüyor.

Bu bilinçle öncelikle iyi niyet ve iş birliği konusunda anlaştıktan sonra değişim karşısında en hızlı şekilde nasıl aksiyon alınacağını tanımlayabiliriz. 3 kuruşluk değişim için 100 kuruşluk yazışma yapmanın ve işi belirsiz bir şekilde askıda tutmanın maliyetinin ve projeye zararının çok yüksek olduğunu unutmamakta fayda var.

Hiç kimse pandemiden önce pandeminin iş yapış ve tedarik süreçlerine, hatta gayrimenkulün kullanım süreçlerine ve tasarım kriterlerine nasıl etki edeceğini bilmiyordu.  Birçok devam eden proje, geçtiğimiz 2 yıl boyunca mimari ve tesisat tasarımında değişiklik ihtiyacı ile karşı karşıya kaldı. Pandemi olmasaydı da irili ufaklı benzer değişiklikler projelerimizi tasarımdan teslime kadar sürekli etkilemekteydi, o nedenle öncelikle her şeyin öngörebilir olduğunu düşünen insani egomuzdan kurtularak başlayabiliriz.

Nereden başlayabiliriz, nasıl devam edebiliriz?

“Çevik Sözleşmeler” derin, kapsamlı ve yüklenicilerimizle adım adım gelişecek bir konu olmakla beraber birkaç maddeye dikkat çekerek başlamak mümkün.

1. “Götürü Bedel” yerine “birim fiyatlı, metrajlı” fiyatlandırma yöntemlerini ya da maliyetlerin birlikte belirlendiği ilave koordinasyon bedeli ödenen modelleri tercih edebiliriz. Değişikliklerin en pürüzsüz şekilde işi aksatmadan ve ilgili tarafların bilgisini sağlayacak şekilde onaylanmasını sağlayacak bir onay akışı tasarlayabiliriz. 

2. Risklerin belirsizliklerin en sağlıklı şekilde, en erken aşamada belirlenebilmesi için tüm ana paydaşları mümkün olduğu kadar erken aşamada projeye dahil edebiliriz, bu şekilde hem tasarım hem de planlama aşamasında uygulama ve tedarik süreci ile ilgili bilgi birikiminin projeye dahil edilmesini sağlamış oluruz. Hiçbir işverenin veya paydaşın bu kadar değişkenin olduğu bir ortamda “ortak akıl” dan daha akıllı olduğu söylenemez.

3. Çevik planlama anlayışı; yakın dönemi hassas detaylı uzun dönemi yol haritası niteliğinde planlamayı salık verir, çünkü gelecek muğlaktır ve muğlaklık içinde detaylı planlama yapmaya çalışmak israfıdır, ayrıca istatistikler belirsizlik içinde yapılan detaylı planlamanın projeye hiç planlama yapılmamasından daha fazla zarar verdiğini gösteriyor. Çünkü işin gerçek problemleri yerine değişikliğin sebebinin araştırılması ve revizyonun onaylatılması gibi işlerle uğraşılması gerekiyor.

Projeyi, büyüklüğüne göre, blok ve bölüm teslimlerine bölebiliriz, zaman ilerledikçe yakın dönem hedefleri tüm paydaşlar birlikte netleştirip detaylandırabiliriz.  Her aşamanın sonuna yapılacak ortak “retrospektif” (gelişim) toplantıları ile çıkarılan öğrenilen dersler bir sonraki aşamanın daha iyi performans göstermesini sağlayacaktır.  Bu arada planlama yaparken aktif iş sayısını azaltma ve bölümleri bitirerek devam etmenin üretkenlik artışına etkisine tekrar dikkat çekmekte fayda var.  Aynı anda bütün işlere başlatmak sadece işleri daha karışık hale getirir.

4. Tüm disiplin yüklenicilerinin aynı hedefe odaklanması açısından, Projenin ara hedeflerinde tamamen bitmiş blok veya aşamanın teslim alınması ile tüm disiplinlere aynı anda kar payları / prim ödemesi düzenlenebilir. Bu bütün disiplin yüklenicilerinin ortak hedefte koordinasyonu konusunda motivasyonuna katkı sağlayacaktır. Bunu sektörde alışık olduğumuz %10 nakdi teminat kesintisinin bir kısmının; işler halde teslim alınan blok bazında tüm disiplin yüklenicilerine aynı anda ödenmesi olarak düşünebiliriz.  Bu şekilde disiplinlerden biri aksadığında diğer paydaşlar da o aksaklığın giderilmesi için mecburen iş birliği sağlayacak, gerekirse “namı hesabına” imalatı gerçekleştirecektir.  Aksi taktirde hiçbir yüklenici primini / ek ödemesini alamayacaktır.  Bırakın bunun için gerekirse ortak kaynak kullanımını alt disiplinler kendileri planlasınlar.

İhzarat ve montaj hakkedişlerinde aşamalandırma planına uymayan, dağınık olarak yapılan imalatların dikkatle değerlendirilmesi ve teşvik edilmemesi de önemli bir noktadır.

5. Sözleşmelerle suçluyu bul cezalandır kültürü ile sahada düşman kardeşler yaratmak yerine bütün paydaşları projenin ana hedefine ulaşmak konusunda motive edici metotlar uygulayabiliriz, alt yüklenicilerin birbirleri ile doğrudan konuşup çözüm geliştirmelerini sağlayabiliriz, SCRUM ve KANBAN pratikleri bu şeffaflığı ve iş birliğini sağlamak konusunda çok yardımcı olacaktır. Projenin başında bu konuda eğitim alıp beraber kurgu yapılabilir. Şantiye ofislerinde duvarlar kaldırabilir, kapalı kapılar ardında farklı hedefler konuşmak yerine problemlerin görünür olmasını sağlayıp ortak çözümler bulunmasını sağlanabilir.  Multidisipliner blok takımları kurulabilir.  Yönetici değil kolaylaştırıcı çevik liderlik pozisyonunu üstlenmek takımların daha iyi organize olmasını sağlayacaktır.

6. Sözleşme tarafları patronlardır, primler ve cezalar merkeze gider. Sahada işi yapanlarsa çalışanlardır, onların sahada huzurlu ve üretken çalışmalarının motivasyonunun bizim elimizde olduğunu unutmamalıyız. Hedefe ulaşıldığında dağıtılacak bir tepsi baklava, bir akşam erken paydos emeklerinin en üst düzeyde taktir edildiğini kendilerine değer verildiğini gösterecektir. Bunu sözleşmeye yazmaya gerek yok aklımızın bir köşesine yazsak yeter.  Tasarım aşamasında isek işi yapan beyaz yakaya da aynı şekilde bir jest büyük etki yapacaktır.

Bunlar değişimi başlatmak için ilk akla gelenler, bazıları doğru, bazıları şüpheli bazıları uygulanamaz gelebilir size.  İşveren olarak dönüp eski projelerinizde kapsam değişimlerine, zaman ve maliyet farklarına ve tüm proje boyunca gerilimli süreçlere bir bakın ve bu öneriler hoşunuza gitmedi ise siz bir çözüm araştırın deneyin ve geliştirin, bu süreçlerin gelişiminin projeye katkı sağlayacağı aşikar.

Gelecek sayımızda, siz uygulamada tüm paydaşlar arasında iş birliği ve çeviklik için çaba gösterirken, sözleşme tarafı tedarikçilerin, alt yüklenicilerin, imalatçıların merkez ofisleri ile çevik olabilmeleri için nasıl bir organizasyonel yapıya sahip olmaları gerektiğinden bahsedeceğiz.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER^‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin