Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?”

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim IV-

Nasıl Çevikleşeceğiz?

Geçtiğimiz sayılarda çevik organizasyonların özelliklerinden ve güzelliklerinden bahsettik.  Siz de yazılanlardan ilham aldınız, biraz araştırdınız ve aslında kendinizin de içten içe böyle düşündüğünüzü fark ettiniz ve olması gerekenin “çevik ve otonom organizasyonlara dönüşmek” olduğuna karar verdiniz. Peki nereden başlayacaksınız?

İnşaat sektörü çok farklı dinamiklere ve organizasyonel yapılara sahip bir sektör.  Bir işletme sahibi olup işletmeniz için değişimden fırsat yaratmaya karar vermiş olabilirsiniz, büyük bir projenin Proje Müdürü olup projenizde riskleri yönetmek, kalite-zaman-maliyet performansını ve üretkenliği artırmak istiyor olabilirsiniz, yatırımcı olup projenizin tasarım ve inşa süreçlerinde pazarın dinamiklerinden maksimum faydayı elde etmek istiyor olabilirsiniz, yap-işlet-devret bir projenin müteahhidi olup bir an önce gelir elde etmeye başlamak, finansman giderlerinden kurtulmak, işletme sırasında geliri maksimize etmek istiyor olabilirsiniz ya da koca bir projede bir alt yüklenici hatta sadece bir danışman olup kısıtlı kaynağınızı yüksek performansla değerlendirmek ve firmanız için yeni fırsatlar yaratmak istiyor olabilirsiniz. Bulunduğunuz noktadan varmak istediğiniz noktaya çevikleşme yolculuğunuz farklı olacaktır. 

Yazı dizimize farklı organizasyonlarda değişim dönüşüm süreçlerini ya da çevik organizasyonların kurulum süreçlerini değerlendirerek ilerleyeceğiz. İlk önce en alt birimden kendi işletmemizi çevik bir işletmeye dönüştürmekten başlayalım, çünkü büyük organizasyonlarda da alt birimleri dönüştürmeye ihtiyacımız olacak.

Sistem Seçimi:

Çevik Yönetim deyince genellikle ilk olarak akla SCRUM ve KANBAN gibi çevik metotları ve pratikleri uygulamak gelse de aslında “değişime ayak uydurmak hatta değişimden fırsat yaratmak ve belirsizlikler karşısında öngörülebilirliği artırmak amacı ile hiyerarşinin düşük, güven ve şeffaflığın yüksek olduğu sürekli gelişen, adım adım iş teslim ederek ilerleyen bir organizasyona” dönüşmekten bahsettiğimizi hatırlamakta fayda var. İsterseniz bunu bir kâğıda yazıp pano yapın ve duvara asın. 

İster KANBAN ister SCRUM yaklaşımlarını temel alın, bu çerçeve yaklaşımların içinde takımlarınızı geliştirecek daha birçok araç ve pratiklerden faydalanacaksınız ve seçtiğiniz yaklaşım ne olursa olsun bu araç ve pratikler büyük benzerlik gösterecek, aynı arka planda “çevik zihin yapısı”nın da benzerlik gösterdiği gibi.

Her iki yaklaşımın da kendine göre üstün güçlü ve zayıf noktaları var.  Bu kararı vermesini danışmandan beklemeyin, o zaman daha ilk dakikada takımınızın karar verme yetkisini elinden almış olursunuz, üstelik hiçbir danışman sizin işletmenizin dinamiklerini sizler kadar iyi bilemez.  Bu iki yaklaşımın da temel eğitimlerini aldıktan sonra:

• İş akışlarınızı
• Kurum kültürünüzü
• Ve diğer işletme dinamiklerinizi dikkate alarak bir seçim yapabilirsiniz, hatta sistemlerin biri ile başlayıp sonra diğerine de dönüşebilir, sistemi geliştirebilirsiniz.  Birçok firma iş akışlarına göre ikisinden hatta beraberinde başka yaklaşımlardan da faydalanıyor.

Ben bu yazıda SCRUM ve KANBAN’ın ne oldukları detayına inmeyeceğim, sadece SCRUM’ın hedefe odaklanan multi-disipliner takımlardan oluştuğunu ve ritmik teslimlerle ilerlediğini, KANBAN’ın ise başlangıçta organizasyonel herhangi bir değişiklik getirmediğini, akışı görselleştirerek ve dar boğazları çözerek işe başladığını belirtmekle yetineceğim.  Ancak her ikisinin de sürekli gelişim, şeffaflık, otonomi, yalınlık ve takım yetkinliklerinin artırılması ile düşük hiyerarşili organizasyonlara dönüşümü teşvik ettiğini ve her türlü değişimin insanda stres ve direnç kaynağı olabileceğini akılda tutmakta fayda var.  Bu süreci mümkün olduğunca renkli eğlenceli hale getirmek katılımı ve yaratıcılığı artıracaktır.

Kendimizi Değiştirmek de Bile Bu Kadar Zorlanırken Koca Şirketi Nasıl Değiştirip Dönüştüreceğiz?

Ben şirketimin çevikleşmesine karar verdim demekle bu dönüşüm başlayabiliyor mu?  Yılların alışkanlıkları düşünce tarzı öyle bir günde değişiyor mu? Takımınız da değişime sizin kadar hazır mı? 

Diyelim ki, en masumundan; takım üyeleri, uzmanlar, şefler, departman müdürleri, koordinatörler / genel müdür yardımcıları ve genel müdürden oluşan azıcık hiyerarşik bir organizasyonunuz var.  Çalışanlarınızı motive etmenin ve taktir ettiğinizi göstermenin tek yolu onları bu hiyerarşi basamaklarında adım adım yükseltmek ve diğer çalışanları veya bölümleri onlara bağlamak, bu pozisyonun haklarından faydalanmalarını sağlamak.  Tabi yükselemeyenleri de bunlardan mahrum ederek cezalandırmak bu hiyerarşik taktirin yan ürünü.

Çok memnun olduğunuz teknik yetkinliği yüksek çalışanlar hiyerarşi adımlarını çıkarken iyi bir teknik personelden vazgeçip yerine belki de yetersiz bir yönetici sahibi olmak dikey ilerlemenin kaçınılmaz sıkıntısı olarak karşımıza çıkıyor.  Ya da hiyerarşiyi tırmanacak kadar şanslı olmayan kendini gösteremeyen çalışanların başka şirketlere gitmesi de mümkün ve hatta bazen durum başka yere gitme özgüveni olmayanların sadece kıdem yılına bakarak “tekkeyi bekleyen çorbayı içer” misali terfi etmesi olarak da gelişiyor.  Bir süre sonra bu sıkıntılar motivasyon düşüklüğü, hantallık, “kurumsallaşma” adı altında artan bürokrasi ve maliyetlerle işletmenin pazardan kopması ile sonuçlanıyor.  Pazarda yaratılması gereken değer ve organizasyon arasındaki bağ kopuyor, özellikle de şirketin zor zamanlarında; tam güç hedefe odaklanmak yerine çatışmalar haksızlık ve adaletsizlik şikayetleri işletmenin gündemini dolduruyor.

Mikro yönetim yapmayan vizyoner işletme sahipleri işlerin ters gittiğini değişim zamanı geldiğini kolayca anlayabiliyorlar ancak özellikle orta düzey yöneticiler ve hatta yetkiyi devralacak takımlar değişimi bir tehdit olarak görebiliyor ve direnç gösterebiliyorlar.

Bu noktada dönüşüm sürecinde direnci yönetebilmek için her pozisyonun ihtiyacına ve hislerine dikkat etmek ve ona göre yaklaşmak gerekiyor.

Aslında bir dönüşüm projesi bir “direnç yönetim” projesi olarak karşımıza çıkıyor, direnci anlayıp kaldırdığınızda ve hatta mümkünse desteğe dönüştürebildiğinizde dönüşüm çok daha başarılı oluyor.

Genel Müdür ve Genel Müdür Yardımcıları: Çevik dönüşüm kararı uzun dönem yatırımı olduğu için bu kararı profesyonel yönetimin vermesi çok zor, öte yandan bu karar yönetim kurulundan veya işletme sahibinden geldiğinde de profesyonel yönetim işlerine karışılması olarak düşünüp tehdit olarak algılayabiliyor ve direnç gösterebiliyor.

Bu nedenle pozitif iletişim içinde yönetim kurulunun / işletme sahibinin ve profesyonel yönetimin daha en başta karar aşamasında birlikte hareket etmeleri büyük önem taşıyor.  Süreç boyunca aynı kararlılıkla dönüşümün arkasında durmaları projeye yapılan yatırımın ziyan olmaması ve çalışanlarda “bu şirkette bir şey değişmez” duygusu yaratmaması açısından son derece kritik.  Aynı bir hastalığa tutulmuşsunuz ve antibiyotik tedavisine başlamışsınız ve ilaçları düzenli disiplinli şekilde almamışsınız ve tedaviyi yarıda kesmişsiniz diye düşünün.  Bu hastalıkla mücadele etmek artık daha zordur. O nedenle hızlı çözüm beklemeden yönetimin sabır ve kararlılıkla projenin arkasında olması son derece önemli.

Peki kararlıyız ya alışkanlıklarımız, işletme sahibi ve üst düzey yönetim olarak:

• Ayak üstü gördüğünüz birine işler nasıl gidiyor diye sormayın, aklınıza geldikçe rapor istemeyin. Zaten düzenli toplantılar var en sağlıklı bilgiyi orada alabilirsiniz.  Sizin davetli listesinde olduğunuz toplantılara katılmaya özen gösterin.
• Yöneticilerden işlerle ilgili detayları bilmelerini beklemeyin, süper kahraman yöneticiler takımların ve ortak aklın gelişmesinin önündeki en büyük engeldir, yöneticilerinizden “süper kahraman” olmalarını beklemeyin, siz de “süper kahraman” olma sorumluluğu hissetmeyin.
• Takımlara destek verin ama müdahale etmeyin.  Bırakın takım işini yapsın, siz müdahale ederseniz siz nereye bakarsanız herkes oraya bakar ve sadece o yapılır.  İhtiyaç duyduklarında takımın yanında olun.
• Hata olduğunda suçlu aramayın, hatanın tekrarlamaması için sistemi iyileştirin
• İşinize bakın; sizin zaten yeni iş alanları ve stratejiler geliştirmek konusunda bir sürü işiniz var, takımların önün açın, onları gelecek endişesinden kurtarın.

Orta Düzey Yöneticiler: Hiyerarşiyi azaltmaya yönelik “otonom takımlar” söylemi; orta düzey yöneticilere pozisyonları tehdit altında hissi veriyor, hatta terfi etme hedefleri ortadan kalkıyor ve kontrol ellerinden gidiyor duygusu yaratıyor.  Bu kesimdeki direnç ve kontrol egosu dönüşümün daha başlamadan tökezlemesine neden olabilir.

Öncelikle orta düzey yönetimin kendilerini güvende hissetmelerini sağlayın ve dönüşüm sürecinde sahip oldukları hiçbir şeyin risk altında olmadığını belirtin.

Bu düzeyde bir çalışan olarak en büyük ihtiyacımız faydalı olmak ve fikirlerimize değer verilmesi.  Bu nedenle bu süreçte orta düzey yönetimin değişimin içine dahil edilmesi ve birikimlerinden faydalanılması son derece önemli.

Yeni organizasyonda; yetkinliklerine ve bulundukları seviyeye bağlı olarak, orta düzey yöneticiler; kıdemli uzman, ürün sahibi ya da birçok takıma teknik destek veren danışman statüsüne dönüşecek. Orta düzey yöneticilerin dönüşüm sürecinde takımların yetkinliklerinin artırılması konusu üstlenmeleri, buna uygun olarak kendi koçluk ve mentorluk becerilerini geliştirmeleri gerekecek. Gelişim ve fikirlerine değer verilmesi bu kesimin motivasyonunu ve projeye katkısını çok artıracaktır. Unutmayın bu zorlu süreçte çok değerli yöneticilerinizin yetkinliklerinden faydalanmamak çok büyük israf olur. 

Çevik organizasyonlarda pozisyonun değil sağlanan katma değerin saygınlığı ortaya çıkar.

Çevik olmanın ana amacının pazara uygun ürün ve iş geliştirilmesinin sağlanması olduğunu söylemiştik. İş geliştirme sadece iş geliştirme ve pazarlama departmanından beklenen bir sorumluluk olduğunda işletme pazardaki değişimin gerisinde kalıyor. Şirketin ortak aklına her zaman her konuda ihtiyaç var.  Şirketin sahip olduğu bu deneyimli kadroların pazara yeni ürün geliştirilmesi konusunda ortak akıl olarak sürece dahil edilmesi büyük fayda sağlayacaktır.

Takımların “otonom” hale gelebilmesi için çevik yönetim eğitimleri ve koçluğunun yanı sıra teknik yetkinliklerinin de artırılmasına ihtiyaç var.  Aynı bir bebeğe yürümeyi öğretir gibi denemesine risksiz bir şekilde düşüp kalkmasına izin vererek takımların gelişmesine alan yaratmak gerekiyor.  Bu süreçte orta düzey yöneticilere büyük sorumluluk düşüyor.

Dönüşüm sürecinde, şirketin taahhütleri normal rutininde devam ederken, muhtemelen motivasyonu en yüksek çalışanları departmanlarından koparacaksınız ve pilot takıma alacaksınız ve bu durum departman yöneticilerinin işini zorlaştıracak bu da bir direnç kaynağı olarak karşınıza çıkacak.  Bunu anlamalı ve anlayış göstermelisiniz.  Pilot takımı bozmadan çözüm üretmelerine yardımcı olmalısınız.

Takım Üyeleri:

Genel geçerli kural; gelişime en açık, bu proje için istekli olanlarla pilot proje takımlarını kur, çünkü ilk takımın ve projenin başarılı olması diğer takımların da motivasyonunu artıracaktır ve metotların şirkete uyumlulaştırılması sürecinde dayanıklılığın yüksek olmasını sağlayacaktır.

Çevik yaklaşımların getirdiği şeffaflık kulağa çok hoş gelse de çalışanlar normalde kendi kendilerine hallettikleri işleri de görselleştirmek, mesai arkadaşlarına sürekli bilgi vermek durumunda kalacaklar. Bu durum kendilerine güvenilmediği veya hesap sorulduğu hissi yaratarak tepki göstermelerine neden olabilir.  Bu konuda anlayışlı olmak ancak taviz vermemek gerekiyor.

Yıllarca sıkı sıkı sarıldıkları, prosedürler, yetki ve sorumluluk dokümanları artık geçerli değil işin tanımını birlikte yeniden yapıyoruz sözü heyecan verici olduğu kadar, ilk aşamada getirdiği belirsizlik hissi beraberinde şaşkınlık ve güvensizlik de getiriyor.  Takımda hiç kimse ben üstüme düşeni yaptım deme lüksüne sahip değil, bu ürünle kurulan bağı geliştirirken takım üyelerinin de uzmanlıklarının sınırlarını geliştirmesini gerektiriyor.

Çevik yaklaşımların ortak ve en önemli unsuru getirdikleri “şeffaflık”, tabi burada yukarıdan aşağı, aşağıdan yukarı, her aşamada herkesin arasında şeffaflıktan bahsediyoruz.  Takımlardan şeffaf olmalarını beklerken üst yönetimin de onların doğru kararlar verebilmesini sağlamak için şeffaf olması, bilginin yukarıda toplanmasının önüne geçmesi gerekiyor.

Mevcut “kariyer planlama” anlayışımız işimizi daha iyi yapmaya değil, kariyer basamaklarını daha hızlı çıkmaya yönelik.  Yatay yapılanma “otonomi” takımlara özgüven getirirken “nasıl yani artık terfi etmeyecek miyim?” sorusunu da beraberinde getiriyor.  Bu nedenle yetenek ve yetkinliklerin gelişmesini teşvik ve taktir eden bir liyakat sistemi geliştirilip bunun güvencesinin çalışanlara verilmesi önemlidir.

Takımların aklını en çok kurcalayan sorulardan biri ise, bireysel performans yerine takım performansının gözleniyor olması ile takım yükününün kendi omuzlarına kalması ve zam zamanı bunun fark edilmemesi riskidir.  Bireysel performans üst yönetim tarafından izlenmiyor gibi görünmekle beraber, çevik yaklaşımların amacı suçluyu bulup cezalandırmak değil, sistemi düzeltmektir.  Çevik koçların ya da “hizmetkar liderlerin” amacı takımda çalışan bütün üyelerin performansının artması ve işe katkısının sağlanmasıdır.

Proje Seçimi

Yeni başlayan, kolay başarılacak, takım dışı bağımlılığı az olan ve adım adım teslim edilerek ilerlemenin gözlenebileceği bir proje seçin.  Çünkü başarı motivasyonu artıracak ve daha zorlu işlerin başarılmasına da katkıda bulunacaktır.

Sonuç Olarak

Çevik dönüşüm mehter takımı gibi olabilir, iki ileri bir geri. Değişimin doğası bu, kaç kere tövbe ettiniz, tövbenizden döndünüz, kaç kere diyete başladınız ve bozdunuz.  O nedenle çabayı taktir edin, sürecin eğlenceli olmasına özen gösterin, bu stresi ve hatayı azaltacak güveni artıracaktır.

Dönüşüm insani ve toplumsal bir süreçtir, kurallar koyup talimatlar verip dönüşümün gerçekleşmesini bekleyemezsiniz. Bu nedenle bu süreçte destek olmak için “çevik dönüşüm koçları” vardır, bu nedenle işletmeler kendi bağımsız koçlarını yetiştirirler.

Değişmek dönüşmek maddi manevi maliyetli bir süreçtir, değişimin maliyetini hesaplayabilirsiniz, ancak sadece çevik işletmelerin sürdürülebilir başarıya imza atacağı bir dünyada değişmemenin maliyetini ödeyebilecek bütçeye sahip bir firma bulunmamaktadır.

Ve karar verdi iseniz süreci çok uzatmadan başlayın, mükemmel bir başlangıç mükemmel bir zamanlama yoktur, istekli bir takımla küçük bir projeden başlayın ve ufak ufak adımlarla öğrenerek dönüşün.

Kolay gelsin.

Önümüzdeki sayıda Yap işlet Devret Projelerde rekabet üstünlüğü için çevik yönetimin nasıl uygulanacağını değerlendireceğiz.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER^‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin