İnşaat Tedarik Dergisi

İnşaat – Yatırım – Proje – Ulaştırma – Mimarlık – Enerji – Maden

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-III

Demet DEMİRER

Y.Mimar (PMP, PSM1)

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar

İnşaat sektörü olarak her geçen gün daha büyük, daha kompleks ve daha riskli projeler üretiyoruz. Sanayi devriminin hazır müşteriye standart ürünlerin kitlesel üretimi için geliştirilmiş olan klasik yönetim anlayışı, içinde bulunduğumuz değişken ve belirsiz koşullarda projelerimizi sağlıklı bir şekilde hayata geçirmemiz için artık yeterli olmuyor.

20. Yüzyıl sanayisinde

  • Ölçek ekonomisi ile minimum maliyet,
  • Tanımlı basit işte ustalaşma ile yüksek kalite ve
  • Bant üretimi ile maksimum verimlilik

sağlayan klasik yönetim anlayışının dayandığı fonksiyonel silo organizasyonlar, makinenin parçası olarak görülen çalışan ve çalışanı daha iyi kontrol etmek için derinleşen hiyerarşi, prosedürler, onay akışları ve bürokrasi günümüzde  “kurumsallık” başlığı altında firmaların hantallaşmasına neden oluyor.  Bugünkü işletmelerin ihtiyacına uymayan, Avrupa’da köle köylülerin (serf) kölelik sonrasında verimli bir şekilde çalıştırılmasına yönelik olarak geliştirilmiş yönetim anlayışı ile sanki 8 kollu bir ahtapota 2 kollu 2 bacaklı tek parça işçi tulumu giydirmeye çalışır gibiyiz.

Bu anlayışta ısrar eden firmalar büyüdükçe artan genel gider oranları ve hantallaşan karar mekanizmaları ile kendi sonlarını hazırlıyorlar. İşin üzücü tarafı işler kötüye gittikçe kontrol mekanizmalarını artırmak için sisteme yeni prosedürler ve onay mekanizmaları ekliyor ve hiyerarşiyi daha da derinleştiriyorlar. Çalışanın hata korkusu ile baskı altında hissetmesi ve sorumluluk almaktan kaçınması ile kalite daha da düşüyor ve maliyetler daha da artıyor.

Yurt içi pazarda ve standart projelerde “kurumsal olmayan” firmalarla rekabet edemeyen “kurumsal” sektör firmaları; kur farkı nedeni ile kar marjı yüksek, rekabetin daha az olduğu yurt dışı pazarlarda veya mühendislik ve finansman çözümleri gerektiren özel projelerde nefes alma olanağı arıyorlar. Oysaki tüm dünyada inşaat sektöründe hızla yayılan çevik yönetim yaklaşımları ve teknolojik start-upların getirdiği yıkıcı inovasyonlarla giderek artan uluslararası rekabet “kurumsal” Türk İnşaat firmalarına da çevikleşmekten başka çare bırakmıyor.

Değişime adaptasyon ve hatta değişimden fırsat oluşturmayı temeline alarak kompleks ve yüksek riskli projeleri hayata geçirmek için geliştirilmiş olan Çevik Yönetim yaklaşımları (Agile Management), uygulanan birkaç teknikten çok daha büyük bir anlam taşıyor. Çeviklik, bir işletmenin tüm yönetim tarzını, zihin yapısını ve süreçlerini kapsıyor ve çevik yönetim ile ilgili algınız bulunduğunuz nokta ve bakış açınıza göre sizin için farklı özellikleri ile ön plana çıkabiliyor.  Bu bağlamda çevik organizasyonları bir cümle ile özetlemek istersek; içinde bulunduğumuz değişken koşullarda müşteri odaklı, işi tüm paydaşlar ile iş birliği içinde yürüten, çalışanın potansiyelini ortaya çıkaran, düşünen, gelişen, otonominin yüksek olduğu organizasyonel yapılar olarak tanımlayabiliriz.

İnşaat projeleri doğaları gereği birçok belirsizliği içinde barındırıyor, üstüne buluttan bile nem kapmasıyla dış koşullardaki değişiklikler de gelince karar mekanizmalarının hızlanması, otonomi büyük önem kazanıyor. 

 Çevik yönetim öğelerini bir soğanın halkaları gibi değerlendirirsek, çevikleşme sürecini; ritüelleri uygulayan organizasyondan öğrenen otonom organizasyona doğru katmanlardan oluştuğunu düşünebiliriz.  Her ritüelin ve pratiğin dayandığı ve beslediği bir çevik değer bulunur ve bu da gelişen organizasyon zihin yapısına hizmet eder.  Soğanın en içinde bulunan araç ve süreçlerin uygulanması; zihinsel dönüşüm ve değerlerin benimsenmesi ile istenen sonuca ulaştırabilir.   Projenin tüm paydaşları arasında karşılıklı güvenin tesis edilmesi zaman alan bir süreç olmakla beraber uygulanan ritüeller, araç ve süreçler kültürün oturmasına alışkanlıkların ve güvenin gelişmesine aracılık eder. Çevik dönüşümde çevik değerlerin kurum içinde uçtan uca benimsenmesi ve zihinsel dönüşümün gerçekleşmesi; son günlerin popüler tanımı “bilmek-yapmak-olmak” sürecinde “çevikliği bilmek” ten “çevik olmak” haline doğru ile ulaşılmak istenen hedef durum olarak odağımızı oluşturur. 

Dergimizin Ocak-Şubat 2021 sayısında güven ortamı üzerine inşa edilen temel değerlerden bahsetmiştik. “Farklı çevik yönetim yaklaşımlarının uyguladıkları pratikler değişse de dayandığı; müşteri odaklılık, deneysellik, taahhüt/otonomi, açıklık, saygı, cesaret/liderlik, denge, uzlaşma, iş birliği ve sürekli gelişim gibi değerler bütün metotların merkezinde duruyor ve bu değerlerin merkezinde de güven duruyor” demiştik.

Bu sayıda güvenin tesis edilmesinde ve karar süreçlerinde iş yapış biçimini şeffaflaştıran ve çevikleştiren pratikler, araç ve süreçlerden bahsedeceğiz.  Çevik organizasyonlar sayfa sayfa raporlar, sunumlar, savunmalar hazırlamıyorlar günlük iş yapış şekilleri ile bilginin görünür olmasını ve sağlıklı ve hızlı karar verilmesini sağlıyorlar.

Çeviklik çatısı altında yer alan SCRUM, KANBAN gibi farklı yaklaşımların farklı araç ve uygulamaları olmakla beraber, şeffaflığı sağlayan ortak pratikleri bulunuyor.

İnşaat projeleri fikir aşamasından binanın kullanım ömrünü tamamlayıp dönüştürülmesi veya kaldırılması aşamasına kadar çok farklı ortamlardan ve süreçlerden geçiyor ve çok farklı paydaşlar süreçlere dahil oluyor, üstelik çevikleşme bir dönüşüm süreci olduğu için her takımın başlangıç ile bitiş arasında olgunluk düzeyi de değişiyor.  Hal böyle iken takıma uygun teknik de değişiklik gösterebilir ve sürece göre adaptasyon gerektirebilir. Adaptasyon ise bir pratiğin arkasındaki amacı ve felsefeyi anlamakla, bilmek-yapmak-olmak akışında “olmak” yolunda ilerlemekle mümkün olabilir. “Olmak” konumuna ulaşan takım uygulayacağı pratikleri kendi adapte edebilir.

Bu durumu aklımızın bir kenarında tutarak çevik pratiklerin süreçlerin şeffaflığını nasıl sağladığının üzerinden geçelim:

Kurumsallaşma Dediğin Tek Dişi Kalmış Canavar:

“Kurumsallaşma” tanımı altında bilgi ile karar mercileri arasındaki mesafenin artması, bilginin parça parça departmanlara bölünmüş olması işletmelerin hantallaşmasına yol açıyor.  Günümüzün silo organizasyon yapısında en basit konudaki bilgi dahi ancak yönetim kademesinde tüm etkenleri ile görülebiliyor. Bunun sonucu en ufak bir karar için dahi bütün fonksiyon yöneticilerinin bir araya gelerek kendi sorumluluklarındaki bilgiyi açığa çıkarmaları ve birlikte değerlendirmeleri gerekiyor.  Oysaki bilginin bütün bu hiyerarşide ilerleme yolculuğu yorum farklılıkları ve savunma mekanizmaları nedeni ile erozyona uğrama riskini de içinde barındırıyor.  Karar mekanizmasını bilginin olduğu yere indirmek ve bilginin üzerini açmak, parça parça bilgiyi bütünsel olarak görmek işletmelerin hantallaşmalarının ve hatalı kararlar vermesinin önüne geçecek zaman, maliyet ve kalite açısından büyük avantaj sağlayan önemli bir yaklaşımdır.

Çevik yönetim yaklaşımlarının en önemli pratiklerinden biri sıkı iletişim halinde multi-disipliner yetkin takımlardır.  Farklı disiplinlerin bir araya gelerek beraber çözüm üretmesi, alternatifleri değerlendirmesi, sadece kendi disiplinleri ile ilgili değil tüm bina veya bina bölümü ile ilgili teslimatın başarısını hedeflemesi tarafsız en doğru kararın en hızlı bir şekilde verilmesini sağlıyor.

Bu bağlamda tasarım aşamasında mimari, statik, elektro-mekanik disiplinleri bir araya toplayan tasarım ofislerinin sayısı giderek artıyor. 

Multi-disipliner hedef odaklı takımlardan oluşan hiyerarşinin daha düşük olduğu uygulama firmaları daha hızlı karar alarak daha başarılı oluyor.

Plan Hiçbir Şeydir, Planlama Her Şeydir:

Başarılı bir proje için planlama süreci çok büyük önem taşır.  Klasik yönetim anlayışında başlangıçta bütün belirsizliklere rağmen yapılmaya çalışılan detaylı planlamaların yerini çevik yaklaşımlarda “yol haritası” niteliğindeki genel planlar alıyor ve gerekli paydaşların katkısı ile adım adım detaylı planlamalar takım tarafından yapılıyor. Her adım sonunda o aşamanın performansı doğru olarak değerlendiriliyor ve yakın gelecekteki koşulları doğruya en yakın şekilde hesaba katarak gerçekleştirmeye yönelik iddialı bir planlama yapılıyor. Her aşamada “Gözlemle-Değerlendir-Karar ver – Harekete Geç” döngüsü ile emin adımlarla ilerleniyor.  Şeffaflık arttıkça daha sağlıklı planlar yapılabiliyor daha doğru kararlar alınabiliyor.

ABD eski başkanlarından Eisenhower’in dediği gibi “Plan hiçbir şeydir, planlama her şeydir.”

Günlük Kısa Koordinasyon Toplantıları ve Duvar Panoları: 

En fazla bir ayı kapsayan detaylı planlar ve ilerlemeler duvar panolarında görselleştiriliyor.

Bu panolar önünde günlük kısa toplantılarla takım kendi kendine koordinasyon sağlıyor ve planın işleyişini pano üzerinde güncelliyor ve görselleştiriyor, kalan işlerin bitiş tarihi tahminlerini güncelliyor. Aksaklıkları, sıkıntıları paylaşarak çözüm araştırıyor ve durumun diğer işlere etkisini tartışıyor.

Bu panolar aracılığı ile üst yönetim sürekli rapor istemesine gerek kalmadan ne yoğunlukta bir iş kaldığını veya taahhüt edilen tarihte planlanan kısmın yetişip yetişmeyeceğini gözlemleyebiliyor, gerekirse öncelik sırasını değiştiriyor. Aslında daha az eforla eli sürekli işin üzerinde oluyor.

“Bana Göre Bitti” de Ne Demek?

İletişim kazaları; söylenen, anlaşılan ve yapılan arasındaki farkın sebep olduğu hatalarla ortaya çıkıyor. Tasarım aşamasından başlayarak müşteri, yatırımcı, danışmanlar, uygulayıcılar birçok paydaşın bir araya geldiği projelerde söylendiği zannedilen, söylenen ve anlaşılan her zaman aynı şeyi ifade etmiyor. Hele projeler büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça bu iletişim kazaları daha da artıyor.  Uygulama projeleri hazır deniyor, teknik şartnameler eksik olduğu için ihaleye çıkılamıyor, marka önerileri olmadığı için onay süreçleri uzuyor; sahada yer teslimi yapıldı deniyor bir sonraki imalat bir türlü başlamıyor.  Sahada “bitti” denen bir işin binde birlik eksiği, bir sonraki işin başlayamamasına ve bu durumun gözden kaçıp kriz olmasına neden oluyor. Burada “bitti tanımı” (DOD: Definition of Done) terimine vurgu yapmak gerekiyor.  Bir iş planlanırken ve gerçekleştirilirken bütün paydaşlar “bitti tanımı” üzerinde mutabık kalıyor ve son aşamada bir sürprize mahal verilmiyor.

Bir Arada Çalışma Ortamdan Haberdar Olma 

Çevik yönetim yaklaşımları açık ofis ortamında tüm takımın bir arada çalışmasını teşvik ediyor, bu şekilde sık sık yüz yüze iletişim kuran takımlar her türlü gelişmeden anlık olarak haberdar olabiliyorlar ve aralarında formal bilgi alışverişinin ötesinde iletişim kurulması sağlanıyor.  Birçok konu formal toplantılar organize edilmeden, yazışmalar yapılmadan anlık olarak konuşulup çözümleniyor.   Pandemi sürecinde de bir arada çalışma kültürünü devam ettirmek için takımlar ortak yazışma grupları, etkinlik saatleri düzenleyerek ortak yaşam kültürünün sürekliliğini sağlamanın yollarını geliştiriyorlar.

Sık Teslimat: 

Çevik proje takımları, bir ayı geçmeyen proje aşamalarında, proje paydaşlarına ve gerekiyorsa müşteriye iş teslimleri yaparak geribildirim alıyorlar.  Her teslimatta yanlış giden bir şey varsa veya değişiklik gerekiyorsa durum çok ilerlemeden değişiklik planlanabiliyor. Bu şekilde müşteri ve organizasyonun ilgili diğer bölümleri ve projenin diğer paydaşları ile de şeffaflık sağlanmış oluyor. 

Bu teslimat aşamaları aynı zamanda yol haritası niteliğindeki genel plana göre işin ilerlemesinin de takımlarla birlikte değerlendirildiği bir ortam oluşturuyor.

Sahada mock-up, otel imalatlarında numune oda, tasarım aşamasında konsept proje ve aşamalı teslimatlar, projenin fazlara bölünmesi zaten bizim sektörde oldukça alışkın olduğumuz pratikler arasında yer alıyor.  Çevik pratiklerin uygulamaya alınması ile işin maksimum bir aylık teslimatlara bölünerek her adımda geri bildirim alınması şeffaflığın artması hataların azalmasını sağlanıyor.

Birçok kurumda şeffaflık umudu ile yazılım ve sistem yatırımları yapılıyor. Kurumsal kaynak planlaması, proje ve doküman yönetimi yazılımları alınıp kuruluyor. Yine de istenen şeffaflığa ulaşılamıyor. Üretkenliği artırsın diye yapılan yatırımlar sonunda, sistemi hantallaştırdığı ve verimliliği düşürdüğü şikâyeti ile karşı karşıya kalabiliyor.

Oysaki gerçek şeffaflık ve çeviklik için önce kurum kültürüne yatırım yapmak ve iş yapış şeklini şeffaflaştırmak gerekiyor. Proje bazlı olarak bir araya gelen farklı deneyim ve geçmişe sahip, yedi benzemez dev kadroları “takım” haline getirmek ve projeleri başarılı bir şekilde gerçekleştirmek için şeffaflık, inşaat sektöründe tüm sektörlerde olduğundan çok daha büyük önem taşıyor.

Gelecek sayımızdan itibaren çevik yaklaşımların organizasyonel yapılanma ve pratiklerinin üzerinde geçerek adım adım nasıl uygulamaya alabileceğimizi değerlendireceğiz. Tabi ki her işletme için geçerli tek bir çözüm yok, pratiklerin sizin işletmenize uygulanması ve uygulamaya başladıktan sonra sürekli iyileştirilmesi deneyimi ve bu deneyimi sektörle paylaşmak sizlere kalıyor.